出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

近日，看到盒马和山姆两家头部零售企业几乎同时动了组织架构：一边是盒马大刀阔斧重启大区制，撤掉不少省级子公司，砍掉多余中层岗位，重新划分采购和运营的权责边界；另一边山姆悄无声息完成全国大区拆分，核心区域总负责人跨区轮岗，营运中台一批高管直接提拔上位。

外界看热闹，只看到表面：盒马在精简人员、压缩管理开支；山姆在人事调动、细化区域管理。但在行业内人眼里，现在消费市场早就告别了野蛮生长的增量时代，彻底进入存量内卷拼杀阶段。降本增效已经不是可选项，而是所有零售企业活下去、稳住基本盘的必答题。盒马和山姆同步变革，看似是内部调整，实则藏着当下线下零售最真实的生存焦虑。

行业逻辑已经彻底变了：不再拼谁开店快、谁规模大，而是拼精细化运营、拼单店盈利、拼内部组织效率。

01

增量红利吃光，倒逼企业向内抠利润

想看懂盒马、山姆同时改组织，不能只盯着两家企业本身，得先看清整个零售的大环境。

目前一二线城市优质商圈基本饱和，新店只能往城郊和下沉市场铺，三四线城市客单价明显下滑；可房租、人工、物流、仓储这些刚性成本只涨不跌，两头挤压利润。同时消费端越来越理性，老百姓不再盲目为品牌和场景溢价买单，性价比成了买东西的第一标准。

赛道竞争更是卷到骨子里。盒马一边要防朴朴、小象这类前置仓低价分流，一边还要被社区硬折扣店、本地生鲜菜场抢日常客流；山姆也不好过，正面要跟Costco硬碰硬，还要应付本土各大商超的贴身厮杀。

最关键的一点：靠新开门店拉动增长的时代，快要彻底结束了。现在拼的不再是谁店多，而是谁存量门店客流稳、谁运营成本低、谁内部效率高、谁能死死留住老用户。

这种环境下，以前那种粗放式组织架构根本扛不住当下的经营压力。层级太多、区域各自为政、采购分散混乱、决策链条拉得太长，每一处臃肿，最后都会变成更高的运营成本、更慢的市场反应速度。

所以两家巨头同步调整组织，不是巧合，也不是管理层一时兴起，是大环境倒逼到门口，不得不对内部动刀，从组织架构里挤效率、抠成本、抢生存空间。

02

盒马重启大区制，破解千亿增长内耗

盒马营收体量光鲜，背后藏着绕不开的同店增长困局。盒马用十年时间，跑出了传统商超几十年的体量，营收逼近千亿，全国门店四百多家，妥妥的新零售头部玩家。但体量做起来之后，潜藏的问题全暴露了，最头疼的就是同店增长越来越疲软。

一方面，新开门店质量一年不如一年。一二线核心优质点位基本铺满，新店只能往郊区和三四线下沉。这些地方消费能力有限，客单价远不如一线核心店，但房租、人工、配送成本没跟着降，直接导致新店回本周期拉长，盈利能力大打折扣。

另一方面，成熟存量门店增长停滞。大环境消费疲软，再加上各路竞品层层分流，客流被拆得七零八落。消费者也不再愿意为盒马过去的高定位买单，行业价格战年年打，利润空间越压越薄，不少老店只能勉强持平，甚至营收原地不动。

比同店停滞更致命的，是盒马多年积累下来的组织臃肿病。之前盒马一直走总部—省级子公司—门店三级架构，每个省单独设子公司，配齐总负责人、采购总监、整套运营后勤团队。扩张期这套模式好用，充分放权地方，跑马圈地速度快。可到了存量竞争阶段，所有弊端全部爆发。同店涨不动、成本降不下、内部内耗严重，这才是盒马执意重启大区制改革的根本原因。

03

山姆反向操作，实则同一生存逻辑

高速扩张背后，旧架构早已跟不上竞争节奏。如果说盒马的调整是合并精简、做减法，那山姆这次组织变革就是拆分细化、做精耕。表面动作截然相反，但背后的行业动因、生存逻辑，和盒马高度一致。

山姆在华这些年势头很猛，门店突破60家，整体销售额迈入千亿，已经进入快速拓店和存量深耕并行的阶段。尤其是华东，是山姆的核心基本盘，门店密度最高、营收贡献最大，也是跟Costco、本土会员店厮杀最激烈的主战场。

随着门店越开越多、覆盖区域越来越广，原先粗犷的大区划分短板越来越明显。一个大区管好几个省份、几十家门店，管理半径拉得太长，日常营运督导、门店精细化调整全都粗放化，跟不上市场节奏。上海、苏州、江浙各地门店密集，消费习惯又各有差异，统一大区一刀切管理，根本没法做到精准适配，单店潜力和会员体验都没法完全释放。

再加山姆持续往三四线、县域市场下沉开店，旧架构层级太少、区域颗粒度太粗，无法给新店拓展、本地化运营做足够支撑。

会员店竞争早就从拼开店数量，升级到拼商品、拼服务、拼会员粘性，粗放式管理已经撑不起当下的格局，组织细化改革早晚要做。

山姆拆分原有大区，江浙沪独立设区，华北、华中、华南核心区总跨区域轮岗，资深区总提拔升任营运中台负责人，整套动作背后的布局非常清晰，藏着三层真实战略意图。

第一，缩小管理半径，深耕高价值核心市场。把门店最密集、竞争最白热化的华东拆成上海、江苏、浙江独立大区，把管理颗粒度做细。每个大区可以精准匹配本地消费偏好，灵活调整商品结构、营销活动和门店运营方式，不再一套标准走到底，最大限度挖掘核心市场的单店价值。

第二，做强营运中台，建立全国统一标准化体系。提拔资深一线区总上位统管鲜食、前后台营运、新店建设、B2B业务，本质是把营运核心权力和标准收归中台。山姆的核心护城河，就是标准化的商品品质和会员服务。往后下沉市场开店越来越多，必须靠强大中台输出统一标准，保证不管一线还是县城门店，商品品质、会员体验不走样、不缩水。

第三，高管跨区轮岗，打破固化格局、复制成功经验。区域负责人长期待在一个地方，容易形成思维固化，还会滋生局部小圈子利益，安于现状不愿变革。跨大区轮岗，既能把北方的营运经验、南方的商品运营思路互相复制落地，又能打破区域惰性，倒逼管理团队跳出舒适区，用新打法应对激烈竞争，盘活整个组织活力。

外行看热闹，觉得盒马合并大区、山姆拆分大区，做法完全相反。但行内人扒开表象看本质，底层逻辑几乎一致。两家都处在从规模扩张转向精细化运营的关键拐点，都面临存量竞争加剧、刚性成本高企、同店增长承压的现实难题；都想靠组织调整理顺权责、优化管理半径、减少内部内耗、拉升整体运营效率；都在摸索同一个平衡：既要全国集采规模化降本，又要区域本地化灵活适配。

唯一区别只是业态不同、发展阶段不同，选择的路径不一样：盒马是层级太臃肿、区域太分散，需要合并收拢做减法；山姆是核心市场密度太高、管理太粗放，需要拆分细化做精耕。说到底，都是存量时代下，零售企业不得不做的组织进化和自我救赎。

04

当下零售躲不开的三大趋势

盒马、山姆同步动组织底盘，不是孤立个案，而是给整个当下零售立了风向标，未来几年行业有三个趋势谁都绕不开。

第一，粗放跑马圈地彻底终结，组织效率、单店盈利成为第一考核标准。靠疯狂开店就能拉升营收的时代已经翻篇，往后比拼的不再是门店数量，而是组织运转效率、供应链周转效率、单店真实盈利能力。臃肿冗余、各自为政的组织模式，迟早会被市场淘汰。

第二，行业告别一刀切运营，区域化、精细化深耕成为标配。消费分层越来越明显，南北口味、城乡消费、城市层级的需求差异越来越大，一套运营标准通吃全国的老路根本走不通。要么像盒马用大区统筹兼顾差异化，要么像山姆拆分区域精耕细作，贴近本地需求做调整，才是活下去的根本。

第三，竞争从外部抢流量，转向向内练内功、筑深护城河。外部增量红利没有了，只能回头向内抠成本、调组织、强供应链、打磨商品力。未来零售的核心壁垒，不再是抢占商圈点位、拼开店速度，而是实打实的组织能力、供应链能力、数字化管控能力和会员运营能力。

写在最后

组织调整只是手段，回归零售本质才能穿越周期。不管是盒马重启大区制化解同店增长焦虑，还是山姆拆分大区、轮岗高管夯实营运底盘，这场新财年同步上演的组织变革，都是存量内卷周期里，头部零售巨头的理性自救。

但有一点必须看清：组织架构再优化，只能解决效率和成本问题，补不了商品力的短板，也替代不了服务体验。零售生意万变不离其宗，永远绕不开四个核心：好商品、合理价格、到位服务、贴合用户真实需求。组织调整只是企业适应市场、优化内功的工具，真正能穿越行业周期、稳住长期增长的，永远是沉下心打磨商品、做好顾客服务、守住性价比底线、扎根用户真实诉求。

盒马和山姆的组织大手术，只是一个开始。但最后谁能走得稳、走得远，从来不在于架构改得多花哨，而在于能不能借着组织变革的契机，回归零售初心，在效率、商品、服务上长期深耕，真正在存量内卷里站稳脚跟、稳健发展。