出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

2025年中国仓储会员店市场的分化，用“冰火两重天”形容再贴切不过。本土会员店品牌陷入关店潮，有的刚开半年就撑不下去，哪怕缩减商品种类也挽不回颓势；反观山姆，有消息称2025年营收直接冲破1400亿元(非官方数据)，这势头在行业低谷期显得格外扎眼。

很多人只盯着它的营收和开店速度，把成功归为“会扩张”，但深入梳理后可以发现，山姆2025年的核心是“进进退退”的取舍：该冲的时候果断抢地盘，该砍的时候毫不犹豫丢包袱。

尽管山姆一时风头无两，但其在最关键的规模与品质平衡上掉了链子——过去一年山姆暴露的问题，可能比本土品牌还致命。复盘山姆的2025年，不只是看一家企业开多少店，赚多少钱，还要摸透中国会员制零售的生存真相——既要懂扩张，更要守底线。

01

线上线下全面进击

2025年绝对是山姆在华开店的“爆发年”。12月22日广州荔湾店一开业，全年新增10家门店的目标就完成了，全国门店总数定格在63家，创下年度开店数量的历史新纪录。

这个速度看着猛，但懂行的都知道，它精得很——核心城市往深了扎，比如上海，全年新增后门店数冲到7家，还找了近200家本地企业合作，搞出600多款特色商品，像适配上海人口味的浓油赤酱预制菜，精准踩中“本地胃”；新区域则往透了沉，曾一周连开两家店，专门挑那些还没有仓储会员店的城市，快速抢占空白市场。

更关键的是，山姆已经把这个开店速度当成了常态，计划以后每年开8-10家，比之前每年6家的节奏还快，看得出来是铁了心要深耕中国市场。

敢这么快扩张，底气全来自实打实的业绩。2026财年前三季度，山姆中国每个季度的交易量都保持两位数增长，会员数也涨得飞快，直接带动了沃尔玛国际业务的会员费收入。沃尔玛全球CEO董明伦在业绩会上特意夸了中国市场，还拿合肥山姆店举例——这家店开在千万级人口城市，开业没多久就成了区域标杆。董明伦对合肥店的点名表扬，不仅是对单店业绩的肯定，也是对山姆模式在中国的认可。

推动山姆“进”的隐形底气还来自线上。2025年，山姆中国线上销售额占比稳定在50%，要知道七年前这个数字才4%，这个跃升在行业里没几家能比。很多企业搞数字化都是空喊口号，但山姆是真金白银砸布局：每家门店周边都配了8到10个“云仓”，专门挑1000个会员常买的高频商品备货，比如鸡蛋、牛奶、生鲜这些，配送效率直接拉满，80%的订单能在一小时内送到家。

有意思的是，这套数字化模式还成了沃尔玛的全球范本，国际总裁Kathryn McLay特意让印度、墨西哥市场学这套打法。在笔者看来，山姆的数字化能成功，核心不是赶潮流，而是真解决了会员的痛点——仓储会员店客单价高、单次采购量大，会员最怕“买得多拎不动”“生鲜不新鲜”，山姆的线上布局刚好戳中了这两点，这才是可复制的关键。

不管是线下扩张还是线上升级，背后都离不开供应链的支撑——这是仓储会员店的核心竞争力，也是山姆“进”的根本。2025年山姆在供应链上的打法很明确：既从全球找好货，又在本土挖精品。全球直采这块，它直接对接澳洲牧场、阿拉斯加渔港这些源头产地，跳过中间经销商，不仅成本降了，商品鲜度也提上去了。

本土合作则从之前的“广撒网”变成了“深绑定”。2025年，山姆精选了百余家优质本土企业，一起开发了600多款本土化商品。比如和浙江农户合作的高山蔬菜，和广东老字号合作的广式点心，既帮本土好货走出了区域，也让会员觉得“这是专门为我们准备的”。这种“全球资源+本土洞察”的组合，确实是山姆独有的优势，本土品牌要么缺全球直采资源，要么做本土合作只停留在表面，没真正做到“精准适配”。

02

“退”守高端会员店的本质

比起扩张的“猛”，山姆2025年还做到了“退”。当同行都在拼规模、堆商品种类，觉得“越多越好”，生怕少了某款商品就流失会员，山姆却反着来，主动在商品策略、品类布局上“做减法”。看似是“退”，其实是守住了高端会员店的本质——只聚焦会员真正需要的价值，而不是为了规模稀释定位。

第一个“退”：砍掉泛滥的本土联名。之前山姆搞过大规模本土联名，结果反而被会员吐槽“越来越像升级版大卖场”，2025年第三季度增速直接下滑，续卡率也罕见下降。发现问题后，山姆果断“刹车”，大幅降低本土合作比例，只保留升级版的自有品牌Member’s Mark商品。还有个细节调整很关键：把合作品牌的Logo挪到配料表最底部，重点突出自己的Logo，避免会员混淆品牌定位。

这一调整效果立竿见影，新款双标牛奶上市四周就冲进口粮榜前五，复购率比老款高了不少。这场“退”的本质是回归会员核心需求：大家花几百块办卡，不是为了买随处可见的联名款，而是冲着它的高端品质和专属感来的。如果为了追求规模丢了定位，反而会得不偿失，这一点很多本土品牌至今都没想明白。

第二个“退”：建立商品淘汰评估名单。山姆采购总监在内部会议上说的一句话很关键：“销量高不代表会员骄傲，我们要的是‘别人买不到’的爽感”。这句话点透了会员制零售的核心。

山姆建立了一套以数据驱动为核心、围绕极致精选原则的动态管理体系，其核心逻辑是每个品类仅保留1-3个最优解，通过销量、销售额、复购率等销售表现指标，毛利率、会员满意度等商品价值指标，以及产能弹性、交货准时率等供应链能力指标进行月度/季度多维评估，筛选出品类末位候选商品；同时设置品控熔断、合规风险等即时淘汰触发条件，2025年还升级纳入健康标准、PDQ包装认证、ESG要求等评估维度，新品上架前也需经过多轮筛选，最终实现商品结构的动态优化，为会员提供优质低价的精选选择。

现在山姆门店的核心商品稳定在4000个左右，云仓里更是精简到1000个高频商品。这种“少而精”的策略，反而提升了商品周转效率，也让会员每次去都能买到有特色的东西。反观很多本土品牌，盲目扩张商品种类，结果货架上全是差不多的东西，反而让会员没了办卡的动力——这就是“减法”比“加法”更难的地方，需要勇气，更需要对会员需求的精准把握。

第三个“退”：推行区域精准适配的商品模式。山姆2025年积极推进本地化商品战略，针对区域口味调整商品。如上海浦东东店与近200家上海本地企业合作，开发超600款特色商品；武汉第4家山姆店(江岸店)根据会员数据增加热干面预制菜、周黑鸭联名商品；广州荔湾店将岭南文化融入商品矩阵；川渝地区增加火锅底料、腊肠等本地食材等等。

这种调整看似收缩了统一的商品体系，却靠区域专属商品提升了会员满意度。在我看来，这是山姆最聪明的“退”——放弃“大而全”的规模思维，转向“小而精”的精准适配，让会员感受到“山姆懂我”。这种“退”和门店扩张的“进”刚好互补，形成了“广度覆盖+深度适配”的运营体系，这也是它能在行业低谷期逆势增长的关键之一。

03

信任危机成最大隐患

当然，上述这么多“进”与“退”，不构成山姆中国的全貌。2025年的山姆，其实爆发了不少问题，尤其是信任危机，不少人认为这是它扩张路上最该警惕的雷。山姆正在偏离“以会员为价值”的核心，而这一切的根源，就是它在快速扩张中没有平衡好规模与品质。

最直观的就是“独特性丧失”的问题。以前会员办卡，很大一部分原因是能买到外面买不到的商品，如今山姆为了冲规模，引入了不少大众化产品，比如某款常见的饮料、普通的零食，这些在便利店、超市都能买到，价格还没什么很大优势。更让会员反感的是“国产品牌换洋马甲”的操作——有会员在社交平台扒出，某款标注“进口原料”的饼干，其实是国内某小厂代工，所谓的“洋品牌”根本是杜撰的。这种操作直接戳中了会员的痛点：花会员费买的是“专属感”和“安全感”，不是被收割智商税。

食品安全问题更是雪上加霜。2025年下半年，多个城市的会员反馈在山姆买到的商品里有异物：有家长在给孩子吃的鳕鱼肠里发现塑料片，有消费者在有机蔬菜里吃出虫子，还有人买的牛排切开后有异味。这些问题曝光后，山姆的处理方式也让会员不满——大多是“退款+补偿优惠券”的套路，没有公开整改措施。

商品品质缩水更是家常便饭。有会员对比了有机大豆商品2024年和2025年的包装，发现之前标注的“一级有机大豆”，2025年悄悄改成了“三级”，价格却没降一分钱。还有山姆的核心品类Member’s Mark坚果，以前颗粒饱满、杂质少，2025年不少会员反映“碎仁多、有哈喇味”。这些细节的变化，看似小事，却在一点点消耗会员的信任——会员制零售的核心是“长期信任”，一旦品质掉线，摧毁的将是整个会员制零售赖以生存的根基。

写在最后

回头看山姆2025年的操作，“进”与“退”的策略确实值得行业学习：扩张有节奏，收缩有克制，始终围绕会员需求做文章。但2025年暴露的信任危机，也给它敲响了警钟——会员制零售不是“规模竞赛”，而是“价值深耕”，规模再大，品质跟不上，最终还是会流失会员。

这里面有三个逻辑，值得所有会员制零售从业者深思：第一，规模扩张必须以品质为底线，没有品质托底的扩张，都是“空中楼阁”，山姆的信任危机已经证明了这一点；第二，商品的核心是“价值独特性”，不是“数量多少”，放弃独特性追求规模，最终只会沦为“高端大卖场”；第三，会员信任的建立需要长期积累，破坏却只需要一件小事，处理问题的态度比补偿更重要。

展望2026年，山姆的“进”与“退”还会继续，线上线下融合也会更深入。但我更关心的是，它会不会把“补品质”“修信任”放在优先位置——比如收紧供应商准入标准，公开商品溯源信息，建立更透明的售后机制。如果做不到这些，再精准的“进进退退”，也很难留住真正的会员。

对整个行业来说，山姆的2025年是一面镜子：既要看到“进进退退”的生存智慧，也要看到规模扩张背后的品质风险。本土品牌不用盲目羡慕山姆的规模，而是要学它的“克制”；山姆也不能沉迷于营收的增长，而是要补好“品质课”。

2026年，希望山姆能把跑偏的“会员价值”拉回来，也希望本土品牌能从山姆的成败里找到方向。