案例：又到了中午交接班的时间，店长张薇把大家召集到了一起，开始主持当天的例会工作。先给大家通报了当日的销售状况及当月任务完成状况，然后，张薇清了清嗓子，开始说起这次交接班会议的主题——月盘点工作的安排。张薇掏出工作小笔记，说：“明天上午是阿芬阿燕阿玫上早班，下班之后辛苦一下，利用下午的时间，把我们仓库的货品先盘点一部分。阿玫就负责毛衫类，先把它盘一下;阿燕负责单裤类;现在夹克比较少，阿芬就负责把西装类和夹克类一起盘一下吧;然后……”张薇还没说完，阿玫就说：“为什么我们非得下班之后才能盘呢?明天上午有三个老员工上班，上午客流也不多，完全可以上午上班时间就开始搞啊?干嘛非得占用大家的下班时间呢?”阿燕也接着话，说：“是啊，我也有意见。而且明天又让我盘点单裤，裤子最难盘，号码又多，挤在一起，又不好看清楚。上个月就是我盘裤子，这个月也该我盘西装夹克了，”阿燕不服气的翘起了嘴巴。“得了得了，反正每次怎么安排你们都有意见，都不要说了，我是店长，我说了算。”张薇强硬的说。阿燕阿玫想说什么，互相看了看，还是忍住了没说......

分析：好好的一个交接班会议的正常工作安排，被搅成了这个样子，那么到底例会上的质疑应该怎么处理呢?我们先从例会谈起。

很多公司，每天的工作都是从例会开始的。员工们到公司的第一件事，就是列队跳操，然后由轮值人员领读“司训”，最后再振臂高呼：“我们一定能做到!加油!”之类，结束晨会。除了晨会，还有夕会，交班会，周会，月会等。每个会议的时间点不同，目的和类型也不同，根据各个公司的需要，开展的频率也不同。国泰保险的创始人，台湾超级富豪蔡万霖说过：例会开好，成功的80%就有保证了。

店铺每天都会需要处理很多事情，其中有些事情是可以暂时搁置，而有些事情应该是全力以赴的，终端店长就要遵循“要事第一”原则，提炼当天例会的主题。这样在例会时，让所有人明白店铺当天的要事是什么，例会的主题就可以做到主题鲜明，重点明确。比如，直营部现在的每周事务，周四需要回传陈列照片，那边周二、周三的工作重点就是陈列调整，周四的重点则是拍照及陈列照片回传;周六、周日是销售高峰，那么周五的例会重点就要放在同事士气鼓舞，让同事在接下去的销售高峰期能全力冲刺。这一点刚才张薇有做到，有明确的主题和目的。

例会上最糟糕的事情，莫过于店长说的声嘶力竭，店员同事却如坠云里雾里、不知所云。要避免这个情况，就要使表达清楚无误，主持人精神要饱满，注重与店员同事的互动，提高店员参与工作的热情，比如加入小故事、小游戏，甚至可以加入精心挑选的激励音乐等等。这样，一个成功的例会也就离你不远了。而这方面，显而易见，张薇做得还远远不够。

第一，例会中的互动。

请记住，互动是非常重要的，让同事参与，而且越多的同事参与，就意味着店铺的气氛越好。一个优秀的店长，一定是让同事多说，在同事说完以后多鼓励、表扬。我们建议例会的时候最好是站一个圆圈。圆圈会议是最好的，因为每个人都离得很近，所有人都可以看到其他的参会同事，站成一个圆圈就是一个团队。可以让同事有投入感和参与感。例如，今天到了一款新货，就可以问大家有什么方法可以让货品销售的更好(头脑风暴式例会);或者也可以在跟进服务质量时，采用角色扮演的演练式，让其他同事扮演顾客，让服务技巧优秀的同事进行服务，并带以讲解(辅导式例会)。这样让所有的同事都互动起来，这样的例会将会是十分有效，会打下提升当天销售业绩的良好基础。

第二，例会时间的控制。

一般早会控制在5-10分钟;夕会稍微长一点，因为要对一天的工作进行总结，但因为接近下班时间，员工容易分心，所以时间也不易太长，以8-12分钟为宜;交接班会，兼具了二者的功能，既对上午班的工作进行总结，又对下午班的工作进行安排，时间约为10-15分钟，最长不超过20分钟。周会的时间就可以长一些，因为要安排一周的工作，可以在20-30分钟;而月会呢，因为不知是一个月工作的整体安排和总结，有时候还要有一些培训和员工团队沟通方面的内容，可以加入一些游戏和互动等等，所以一般时间可以安排在一个小时到两个小时之间。

做为店长(或例会主持人)，例会一开始就应该紧紧把握住例会的主题，自己一定要清楚这次的例会主题是什么;在例会之前，店长都要根据例会的主题，做出例会议程的进行计划表，对于例会内容的每个部分所占用的时间做出计划和规划。例会过程中，最忌讳大家在一起漫无目的的聊天，聊的都是与主题无关的事情。这不仅浪费了宝贵的时间，还会使人心涣散。

第三，例会的有效表达。

表达清晰，才能让别人理解意思，才有可能顺利开展工作，所以在沟通和例会时一定要进行有效的表达。那么如何有效表达?这就需要注意以下几点：

1、 突出中心、紧扣主题。

这就要求店长(或例会主持人)自己首先要做到思路清晰，内容紧扣主题。如果自己都搞不清楚，说话颠三倒四，东一句西一句，那根本就无法让同事明白你在说什么。

2、尽可能让自己不被误解。

比如上文中的张薇，应该在安排之前，先把安排的原因和目的和大家说清楚，这样就可以尽量避免后来的种种异议。言在会议中的表达效果。

2、 让员工参与到自己的目标制定和工作安排中。

有时店长会担心店员不肯自己定目标，目标订的过高或过低，该怎么办?只有员工自己定的目标，她才会为此负责任，如果店长定，那么这个目标只会是店长自己的，一定要鼓励员工自己定，店长可以通过提供历史数据来帮助她制定。

当店员将目标定得高时，店长一定要询问店员准备怎么达到这个目标，即必须保证店员非常清晰的了解自己的计划，这样才能保证会对相应的措施去达与自己的目标。

当店员将目标定的很低时，店长首先要询问当事人原因，可以通过对本人曾达到的业绩回顾或当事人周目标的分解或提供解决原因的措施和时间。

上文中的张薇，可以把盘点工作让员工自己提出分工，主动承担，可以避免分工不服的情况。

第四，例会故事、案例分析或者例会游戏。

一个小故事或者一个小游戏，可以映射出生活中的哲理，激发一个人的思维和兴趣。小小的故事或者游戏，只是扮演一个抛砖引玉的角色，给每一位同事全新的思路，提高自己的技能，调适身心状态，更乐观的面对工作和生活的挑战，提高解决问题的能力。

例会的内容还有一些细节上的事务，终端也是必须在例会中做为例行内容加入。比如例会的口号，要求同事振臂高呼口号，声音不响亮的话重新再来，直到发出最强最有力的声音为止，目的就是换来整体的士气!

第五，例会的总结。

例会的最后，店长应对整个例会的内容做一个回顾，把所有的要点再重述一遍，可以提醒同事，让大家明白例会的要点，不至于会议开到最后就忘记了前面的内容。例会结束后，店长应该整理出书面总结，便于日后查阅、借鉴。

第六，例会的跟进

工作真正的实现，在于安排工作后的跟进。只安排而不注重实效，一切安排就都是空的。如果已经做了很好的工作安排，那么后续的跟进就很重要。所以，这就要求店长在安排完工作之后，加强跟进的力度，确保各项工作的开展。

那么，对待例会中队工作质疑的导购，这部分的员工大多数属于自信，能力强，想证明自己。多具有排斥和逆反心理。很多是老员工，因为老员工自认为资格比较老，经历资深，有发言权。出现这种情况，切忌矛盾不能激化，不能拖。但也要注意方式方法。

锦囊一：先不说，私下沟通。

第一种方法是，这是会议时间，先听我把工作安排完，我会告诉大家会什么这样安排。如果说完之后大家还有什么想法，今天可以私下再找我沟通。

锦囊二：赞同其建议，让其尝试。

如果员工提出的建议确实有道理，不妨让其尝试，放手让她去做。当然，前提是这个工作的责任也是要这个员工承担。

锦囊三：不要有任何成见和想法。

首先心态平和，缓和处理，若自己错了。先承认错误。

锦囊四：运用权力和魄力，对错分明，以制度为准。

1、若个人情绪问题，先说：“好”或“我知道了，私下我们再沟通”。

1、 若仍纠缠，可动用权力，请她先等(果断)。

2、 没有必要跟她辩解

3、 不要受她的影响，了解她的目的。分析她的心态。

欧阳寄语：有工作安排，就会有异议存在。冷静处理，放手一试。

——该文摘自欧阳海淼老师著作《导购应该这样管》

作者：欧阳海淼，资深门店管理专家。《前沿讲座》电视栏目专家讲师，《服装时报》《中国美妆》《母婴商情》《店长》《鞋世界》等媒体特约专栏撰稿人。

欧阳老师实战管理书籍《店长应该这样当》创造3年重印13次的发行奇迹，其著作被多家零售企业选作门店教科书。

她还著有《导购应该这样管》《我就是你要的旺店女王》《店长应该这样当（升级版）》，是一线门店成长起来的实战派专家，精通零售行业终端门店的销售及管理培训。