连锁企业的管理不存在一成不变的章法，企业发展到了什么阶段，就应该抓住这个阶段的管理重心，这才是企业持续成长的关键要素。当你的企业发展乏力、无法突破的时候，你就应该考虑是不是该进入下一个阶段了。 

为了方便理解，我们把几个比较清晰、比较主要的阶段及管理中心简单介绍一下。

一、创业期

        这个阶段是试水期，也是模式摸索期。企业定位及管理方式、盈利模式都存在很大的不确定性。唯一的目的就是“活下去”，特别是在激烈的竞争环境中活下去。我们管理方式、服务方式所有的试错、调整都是为了把握住我们的目标客户，服务好他们。基于这个目的，短期的盈利甚至可以放弃，只要不死就行。这个阶段我们主要的管理重心第一个就是明确潜在客户（服务群体）,第二个是通过不断的调整、试错过程中逐渐建立我们自己的品类结构，在竞争的市场环境中，找到我们自己的生存空间。这个阶段的重要使命就是活到下一个阶段的盈亏平衡，当然最好能够盈利。

二、成长期

        这个阶段企业的模式虽然还不是非常稳健，还需要在运营过程中不断改善，但是基本框架已经定型。这个阶段面临的主要问题是如何通过快速复制现有模式进行扩张。真正制约这个阶段发展的问题有两个，一个是资金、一个是人才。靠企业自身滚雪球的方式发展太慢，在这个快鱼吃慢鱼的时代已经不太可行。

因为如果你的模式被验证是可行的，在你成熟、成功之前可能有很多带着资本的模仿者超过你,这样白白成为先烈太不甘心了。很多企业是通过资本运作来解决这个问题的。咱们重点讲一下第二个问题，也就是人才问题。 

       一个企业的初创期跟发展期，核心领导人物是非常关键的，这个毋庸置疑。没有这个灵魂人物或者灵魂团队，不可能有长久的发展。到了发展扩张阶段，中层管理人员跟基层业务人员成了主要瓶颈。我们很难短时间内招到这么多合格的店长、课长/柜组长、甚至靠谱的收银员、理货员。而且新劳动法对企业用工的要求越来越严格，企业负担越来越重，日益高企的用工成本也在吞噬着企业的利润空间。解决这个问题，有两个主要途径。第一是减少劳动量即减人；第二个是降低对员工技能要求即降低用工工资成本。但不管以上哪种途径，解决手段只有一个，那就是借助科学管理手段、管理工具，实现门店管理、业务作业的标准化、简单化，让任何人上岗，都能做出无差别的效果。这里面除了管理能力跟手段的升级，更重要的是借助信息化工具来实现。没有一套体系化的管理工具，依靠人的主动性在未来的企业管理中是最不靠谱的事情。

三、稳定期

       所谓稳定期其实是收益稳定扩大期。围绕企业的所有效率指标中，最最重要的就是投资效率。开新店是投资、用人是投资、商品周转也是投资，一个企业生存的根本就是投资的效率，也就是投资收益能力（ROI）。当一个企业进入稳定期，不再为了短期的生存而发愁，有能力进行甚至能够影响行业的创新改革、担负社会责任的时候，企业投资效率的极致追求就应该是他这个阶段的一个管理重点。

       这时，企业关心的重点，不应该是进价多少、售价多少进而产生的那点毛利。应该着眼于更长的供应及消费链条，企业不再是一个简单的“零售企业”，而是要转型“流通企业”。零售仅是大流通链条中末端的一个主要部分，是一个相对很短的链条（进、销、售后）。其上游从商品生产开始到分销、到供应商、到物流之前的所有环节，都是靠社会其他职能企业完成的。专业的公司有其专业的效率，这个是毋庸置疑的。但是一个企业的体量大到足够支撑上游一个环节的企业实体专门为自己服务的时候，社会公共力量就不如与企业自身战略深度耦合的子公司或深度合作公司更有效率。

        我们更注重的是商品的组织能力跟整个商品供应链条的整体效益。如果一个畅销单品直采、购销的利润空间超过30%，那么就可以考虑直采。但是我们很多采购在做判断的时候往往是超过供应商供货毛利率一点点就动心是不是要直采。这就忽略了滞销风险跟资金成本（利息），进而造成了很多企业直采、自采的失败。客观的说这不是模式的失败，是人操作的失败。内部牵扯太多经济的、管理的、财务的知识及逻

辑，同样我们不能够要求我们的采购人员成为 面面俱到的专家。我们应该在决策支持方面，给予更清晰、直接的判断建议。指导我们业务人员，哪个单品现在更具投资价值，哪个单品供应链条的哪个环节值得进一步优化。当我们把整个链条的各个环节，都优化到行业领先水平，企业自然利于不败之地！

       企业的发展与管理之间是一个动态平衡的过程，对于企业管理人员来讲，最大的考验其实是能够准确判断企业当前的所处阶段及下一步突破的关口。互联网大数据时代，技术的引入与应用极大影响了企业管理决策的过程。作为管理人员，不可能成为技术专家，但是掌握技术趋势及了解技术能力成了企业管理人员的必备功夫。

数图零售科学研究院

2020年3月7日