中国零售企业成长发展硬伤：体制之殇  观念之痛

    十多年前，大致是在SARS爆发那年以前，成立不久的商务部一个专家在某超市平面媒体撰文，谈及沃尔玛、家乐福在大陆零售市场的发展，提出对洋超市挤压和扼杀本土零售企业、蚕食内地零售产业市场的担忧。当时，专家对沃尔玛等外资零售企业的运营模式、营销模式所产生的对本土零售企业潜在的威胁的忧虑几近恐惧，急迫呼吁国家出台保护性产业规范政策，为民族零售业的发展预留空间。

    十多年过去了，今天看来，我们很多人，包括那时的专家们低估了我们本土零售企业和本土企业家们的能量了，对这个庞大的零售市场的无限潜力和不可预期的包容度、市场应对能力、自我调整能力没有足够的信心，而我们最初的焦虑今天看来不乏多余的幼稚。

    2013年，我国社会消费品零售总额234380亿元，比上年名义增长13.1%，扣除价格因素实际增长11.5%。城镇消费品零售额202462亿元，比上年增长12.9%，乡村消费品零售额31918亿元，增长14.6%。

    2014年全年，社会消费品零售总额262394亿元，同比名义增长12.0%，实际增长10.9%。

零售业呈网络购物即互联网商业发展趋势。2014年全年，全国网上零售额27898亿元，同比增长49.7%。

    内地零售企业的发展进程恐怕连今天的世界零售巨头也不敢相信，随着那些“国产”零售巨头、电商巨头在中国大地应运而生，世界上任何一块新兴市场和零售最繁荣传统市场也会投来艳羡的目光。

    是的，我们当初都低估了自己，高估了外资。

    那么，我们今天的零售业所呈现的现状是否呈理想状态?答案当然是否定的。因为整个行业还存在一些根本的致命的问题，貌似繁荣的背后，硬伤越来越突出。

    当然这些问题不是外来资本造成的，从某种意义来讲，外来资本给我们的压力只能迫使我们改变、提高。始作俑者，恰恰是本土零售企业自己。

    当前，固有的零售业在脚步尚未稳健的历史阶段，又遭遇了互联网时代的冲击，面临复杂而革命性的转变。如果传统的实体零售模式还能对产业、行业、企业普遍存在的问题和先天硬伤具备一些相对的免疫力的话，那么今天全新的脱胎换骨的全产业变革将再也无法容忍那种低级的、顽固的缺陷存在，假如企业无法排除这种缺陷和致命问题，只能任由淘汰。

    那么，我们的零售企业究竟存在什么问题?其实这仍然是老生常谈的话题：中国零售企业成长发展的肌体上，存在两种硬伤——体制老化残缺，观念守旧落后。

    这里所说的体制，是零售企业内部管理体制和运营体制，是企业的治理结构。是产业微观层面上的企业管理问题。

    当然，微观的问题，也变脱不了宏观的背景与条件。

    我们这里所要谈到的，不做过多宏观推论，只是侧重一些典型现象描述分析。

一、当代中国零售企业的生存、发展环境

    审视当前中国零售企业的生存、发展环境，首先要了解当代中国经济体制与企业外部环境对企业的影响。中国企业目前按照所有制和投资结构的组成方式来划分，基本上分为国有企业和民营企业(俗称的私有企业)两大类。

    民营企业目前是中国重要的经济支柱。无论在民营企业的数量，还是其对GDP、就业以及技术创新的贡献，都超出了国有经济。就零售业而言，呈现相同的贡献度。

    但是，民营企业的生存环境仍然不容乐观。根据天则经济研究所的一份报告指出，其根源是多方面的，有着制度原因、市场原因和自身原因。

    首先是宏观体制原因：一是从法律和政策规定上看，民营企业的地位仍然较之于国有企业要低，私营经济的地位也比公有制经济的地位要低;二是宏观经济政策变动频繁，政策变动往往伤及到民营企业，比如信贷控制和金融抑制政策造成民营企业融资难;三是劳动合同法的推行、社保法规和环境法规的强化实施提高了企业的生产与经营成本;四是行政垄断力量近年来越来越强势，限制了民营企业的生存与发展空间;五是民营企业税收负担总体上比较重;六是很多地方各行政部门自由裁量权较大，对企业经营各种名目的侵扰增多。

    在这种民营企业所处劣势地位的生存环境下，企业寻求被迫“变通”，当然，民营零售企业也同样。这些年来，内地零售企业为自身生存，处处寻找法律突破口，在法规的边缘游走，各地中小企业所设的“外事经理”一职，实际就是一种权钱交易的贿赂“捐客”，在食品安全、消防安全、劳动法规、消费者权益等落实实施领域寻找缺口，通过各种贿赂，摆平事端，使企业违法行为逃避法律责任。而这种“捐客”的角色，大多都由政府部门退休人员、社会上一些混混担任，这些人黑白兼修，内外通吃，牟取不当利益，损害社会肌体，破坏法治秩序，摧毁社会风尚。

    这些现象，一方面反映出企业生存环境复杂，另一方面，也充分暴露出企业自身观念陈旧，把企业发展寄希望于依附官场的投机取巧短视心态。

二、零售企业真正的硬伤是自身观念短板

    中国零售业发展到今天，本土企业从外资零售业身上学到了不少东西，这也使得本土零售业获得发展，内地零售市场并没有被外资垄断。但是，与外资零售企业相比，从一开始，内地零售企业就存在生俱来的缺陷——观念落差，而且这种差异是中国零售企业的通病。

    在中国零售企业投资者和经营者身上，不同程度依附孳生着皇权文化、官本位意识，这种残存意识根深蒂固，它源于中国几千年封建历程中整个社会对权力的膜拜。所以，中国企业在管理和运营的过程中，尽管案头摆放有克隆于舶来的企业管理流程、章制，但在真正实施和运营过程中，普遍存在个人意识和人治观念。尽管这些年来很多企业在流于空头的苍白的所谓“企业文化”设计中加入类似一些儒家文化的表皮概念，但那只不过更多具有应景和形象摆设的功能而已。所谓以人为本，依“法”管理的口号，最多只是企业做给员工和社会的障眼法，在大小决策层面，基本都被“长官意识”或者“老板态度”所取代，这在中小零售企业普遍存在。比如店铺选址和中高层人事，很多中小企业并不在乎专业员工、专业部门和专业咨询机构的意见，往往由老板“拍脑袋”、“拍屁股”决策。

    在外企，过去流传着沃尔玛直呼其名的习惯，包括对山姆本人。但在中国零售业，对顶头上司尤其是老板这是大不敬的行为，想都别想。实际上，尊称职务是一种无可厚非的习惯，也是中国传统礼仪文化的一种习惯现象，对正常的企业秩序和良性的企业伦理的维护也不是没有好处可言。可悲的是，中国企业内部早已把它演绎成一种皇权文化、官本位体制的恶劣表现。

    1、支撑企业发展的信念与责任被欲望取代

    那么，中国的零售企业真正最缺的观念是什么?——自我责任。

    大多的企业，鲜见各级管理人员包括投资者自己对企业的理性的责任意识和责任规范，这种观念是贯穿到企业管理者、决策者个人行为和企业行为中去的，反映出他们对顾客、员工、社会等层面的态度。包括企业运营中涉及的文化信仰、法制意识、诚信意识、社会责任、职业道德等等。通过这些，清晰折射出企业所有者和企业管理者自身的社会定位和观念崇尚。

    但是，很多企业表现出的是赤裸裸的欲望。即便是有些应景的理念，也只是躺在文本上，也不过 流于一些会议、旅游方式的组织学习，跟官商做派似的。那些对于企业来说不可或缺的价值观、信念、愿景、目标、哲学、指导方针、使命、文化、价值主张、承诺等等，其实他们不感兴趣，也做不来。他们甚至根本记不住众多价值观、信念、文化和目标。即使记住了，也无从下手。

    当这些表面被尊奉的文字，一旦有利诱、或者变故摆在企业或者企业经营者面前，立刻便被不加考虑、毫无顾忌的抛弃，什么功德、良知、大局、诚信，连企业的脸面——最起码的口碑形象都不要了。

    这是一种短期利益导致的投机心态，对他人利益和社会整体利益缺乏足够的敬畏，对社会责任缺乏应有的担当，是很多企业家形象污点形成的主因。

    2、皇权文化、官本位恶习支配企业用人机制和企业日常运营管理行为

    在一些企业的管理团队和普通员工当中，最为诟病的恐怕是企业决策层“朝令夕改”、“横加干涉”的问题了。这就是由家族意识、圈子宗派意识派生出来的家族企业管理问题了。

    很多时候，“朝令夕改”、“横加干涉”虽然源于家族式管理的原因，深层次却源于企业投资人或者决策人的焦虑感。因为对专业理解有限，专业操控能力有限，对企业投资前景的把握不足，对运营的战略规划和现实实施手法都缺乏足够的调控能力和合理的自我审视与自信，所以才会造成朝令夕改、横加干涉的问题。呈现的糟糕状态是：越是这样，他们就越容易听信谗言、谀辞、谎话，往往导致被人利用，黑白颠倒，企业陷入混乱和险境。

    企业在这个时候，选人、建团队，往往会过多纠结于是否忠诚、是否自己人这个问题，但又缺少科学的参照标准，也无法通过实践检验，起决定作用的就剩下被考察者个人的“表忠心”，所以，即便建有一套用人标准，也大多废弃不用，结果往往是被别有用心者利用，权利被品质低下者窃取。

    所以，越是刚愎自用、武断专制的企业，恰恰证明它的决策者是水平最差、专业度最低、最焦虑、最恐惧、最愚蠢的人。

    实际上，家族式企业在一个社会的进步和整体经济的发展方面发挥着一定的作用。处于初步发展阶段的家族企业，其内部治理结构有着独特的优势，但伴随企业规模日益壮大，面临竞争激烈的市场大环境，家族企业很有可能失去自身优势，逐渐显现出某些缺点与弊端，流露出焦虑与狂躁，资源耗尽，创新无门，甚至因为家族企业的破产倒闭为社会遗留一些棘手的问题与矛盾。如何能够找到解决这些缺点与弊端的方法，促进家族企业的不断发展壮大，是众多家族企业面临的一项重要课题。但这取决于一个企业家族能不能果断正确的取舍，对很多企业来说，这种取舍是一种痛苦、艰难的过程，它取决于企业当家人的综合素质、心态、观念、勇气、智慧、管理思维等等。可惜，在我们周围，恰恰是这样的老板最多——即便是守着最专业最德才兼备的管理者，也不能使他放心授权，因为企业产权和企业所有财产都是他的，他认为只有他有权处置、使用，只有他个人掌控一切才能令他放心。另外还有一种老板也很常见，不管企业大小、实力如何，他认为在企业他才是唯一的至高无上的最高权力者，其他人都是蒙受他的恩惠来他的企业打工寻求活路的，换句话说，潜意识里所有的员工都是他的奴隶，他是施舍者，只有那些阿谀奉迎者才能获得他的相对信任。

    所以，企业的决策表现很随意、很专断，尤其是企业的用人机制，是建立在一种信任缺失、   公平缺失、能力缺失的陷阱上，任由老板或者决策者翻手为云覆手为雨，甚至指鹿为马，随意折腾。

三、零售企业内部体制之痛

    1、 缺乏规范的运行机制与管理体制

    目前，我国大部分零售企业尤其是中小零售企业尚属于家族企业。它们主要依赖于家长式管理模式，两权分离的程度较低，所有者或投资人紧紧关联并直接涉入到企业的管理与经营，在决策与执行层面起决定性作用。伴随企业的发展进程，极易出现一系列的问题。

    家族企业的所有者的综合素质可能达不到企业运营、发展所需水平，权力高度集中也会给企业的发展带来阻碍，严重时会危及到企业的生存与衰亡。不能、不愿展开集体决策，是家族企业的共同桎梏，这样就会导致决策的创造力不强，也在一定程度上加大了决策失败的可能性，危险程度较高。

    2012年至2014年，河南许昌地区一家商超，由于这个店的老板娘是个外行，急于求成，对开业后卖场正常的运营状况不理解，把一切当做买件高档衣服、做一次美容那么简单，武断认为是管理者水平有限，横加干涉，使原本专业的管理团队无所适从，无法开展工作。而屋漏偏遇连阴雨，这种情况被两个别有心的投机者看到，利用拍马逢迎和挑拨离间的手段获得负责人职位，老板娘在原企业距离几百米的环境中尚不知通过简单渠道做一任意的人事调查，只轻率相信阿谀奉承和挑拨离间，以至于短短几日，老板娘就沦为这两个别有用心的家伙的枪使，赶走、调换了那些德才兼备的干部，终日拉帮结派。不多久这个企业就由于资金链断裂被迫易手。可悲的是，尽管周围很多人都不断提醒过老板娘，遗憾的是，老板娘从未醒悟。但，这还不是最坏结局，——令人瞠目的是，老板娘竟然对前来接受企业的债权人提出条件：这俩原有的负责人不能动，得继续留任。无以复加的悲剧是，那两个一天到晚把老板娘X总挂在嘴边，每遇开会、讲话必公开表示对老板娘X总矢志不渝的忠心的小人，在老板娘和老板交出企业不过两日，竟当着新老板和众人的面把对他们俩信任有加的“老东家”和老板娘评价的一塌糊涂，令很多人大跌眼镜。这也足以让人看到家族式管理和家长式作风到一定程度后对企业的损害力量，拍马逢迎对此类老板的巨大杀伤力。

    这种小人的崛起充满了传奇与偶然，但也制造了小人得志、沐猴而冠的荒谬错乱和企业伦理颠倒，这是家族专制治理中“只选听话者不选贤能人”的病态总呈现。这样的企业最易遭遇不测设计。这就好比企业决策层出现了“政治蟑螂”，一切就理所当然向阴暗污秽处聚集，而制造阴暗污秽环境的正是源于企业主或者决策者的无知自负、狂妄粗鲁，以及高层管理者那种清算、报复、一朝君子一朝臣等各种畸形心理状态。

    通过上述案例可以看到：类似这种企业，根本就不具备科学的人才机制，在用人方面，没有任何人力资源体系可以改变他们存在的任人唯亲的问题。这是管理中的硬伤、致命伤。除了“圈里人”、拍马逢迎者，这种企业在治理过程中具有高度的排他性，这严重违背了人力资源管理的初衷。他们往往不去也不会找寻拥有专业知识储备与职业技能的高级职业经理人，缺乏对市场变化的敏感性，给企业带来较大风险，严重时还会危及到企业的生存。同时，这类企业通常还存在人才机制较弱的问题，激励机制过于简单，薪酬制度过于单一、固定，设置这些制度不能较好地发挥出激励职能的作用，调动不起员工的积极性与工作热情，也给企业的发展产生不利影响，甚至陷入没有制度还好，有了反而变成被别有用心者设计利用当工具的怪圈。

    同时，在国内，不少零售企业还缺少应有的起码的诚信态度、协约理念。不仅对那些合作的策划公司、顾问公司缺少履约、守信的义务和责任，对待招聘的干部员工也往往是“说话不算数”，工资发放延迟、各种奖励编造借口不兑现或者打折扣、劳保福利和社会保障靠哄骗造假逃避政府监管得以过关等等。这样的企业，更何谈什么企业文化建设，更何谈什么股权激励!

    2、缺乏合理有效的治理结构

    零售企业，甚至对于那些中小零售企业，在当前社会发展的背景下，坚守一言堂的管理方式已经大大落伍。应该考虑将所有权及经营权两权分离。

    相关决策、日常管理，应该给管理者相应的管理空间;加强对企业人才的培养和激励，可以采取赋予期权的形式来激励企业的职业经理人更加努力的为企业创造效益，为企业创造发展空间。

    对于完全放手，可能一些企业条件不具备，囿于原始的投资模式和股权模式、经营成本和成长初期企业孳弱、尚未立足等条件限制难以彻底放开，对此，可以建立监督机制。为防范管理失察，防止企业的委托经营者的不道德、甚至侵害企业安全利益的非法行为，企业可以成立独立的监督管理结构，切实加强对企业的监督管理作用。譬如独立的督查组织或者企业监事会。

    3、岗位和责任结构权重失衡状态严重

    话又回到“官本位”支配中国企业的组织架构与人事权力分配问题上来。

    这种现象源于环境，源于中国社会独特的发展进程，也源于中国企业来自于传统政商文化的基因。封建家族文化基因、皇权文化基因在中国几千年的社会进程中，影响到了每个家庭，影响了一代一代人。官商文化，几乎是所有商人不得不依赖的路径，甚至在做大之后也还会无奈的选择不与家族结盟便与权力媾合的生存方式。这当然与企业科学的发展规律和市场规律背道离驰。

    在很多零售企业，尤其是那些中小零售企业，企业组织架构、岗位责权利分配、人事权利分配等问题上就罔顾专业岗位在企业的业务性质上和对营业的影响力上的合理权重，只是以是否“自己人”、“圈里人”、是否有政治背景、官方背景作为选人、任职、岗位职责分配的依据。这些事听起来好像不可思议，但却是很多零售企业确确实实的存在。

    在他们看来，采购、财务、行政人事这些岗位，管的是人财物，才是实实在在的实权，应该由自己人充任。同样，这些岗位在很多中小零售企业也被看做核心部门、关键岗位，是权利部门，他们往往不情愿把这些岗位让给外人去做，除非自己圈里的人中实在找不出这个人才。但他们却从不重视也不理解这些岗位在企业整体运营过程中、在盈利能力提升中的关键作用。

    如果是公开招聘的专业干部担当他们认为的关键的岗位，那么这些专业干部一定不好干，因为他们除了要接受苛刻的专为他们定制的考核标准外，相应的待遇、权利甚至也得不到实实在在的落实，还要时刻蒙受不信任、监视的眼光。

    类似这样的组织人事实施过程的问题弊端还很多，甚至很多企业在顶层设计和组织架构设计之初就流露出为“自己人”、“特殊的人”定制的痕迹，在运营过程中，因人设岗、因人设定随意的考核标准指标的现象更是比比皆是。比如销售、毛利、纯利、费用、以及伸缩性极强的诸如卫生、陈列、个人仪表等这些相对模糊的管理指标，这些考核指标的制定缺乏直观的参照依据，缺乏KPI指标确立的科学性和规律性，伸缩度完全掌握在当权者手中，自由裁量，随意而为。

    陈旧的体制与混乱低效的组织架构，无法适应市场创新的零售发展形势，更无法应对经济下行和商业模式革命的双重冲击，扭曲的家族企业逻辑、庸俗的政商逻辑更是如蛆附骨，正在消耗中国零售业多年改革进步的一点点红利，企业旧体制不死，无法涅槃。

    那些依靠家族、依靠圈子、依靠政商体制、依靠政商“捐客”，幻想依靠半官半商、家族专制实现永远不衰梦想的零售企业、罔顾企业和市场发展规律的零售企业，不思割除旧观念，不思重建新体制，那么，只能重演一个现实：永远出不了真正的企业家，永远出不了百年老店，也永远出不了真正的零售家。

    4、零售业普遍存在“三老”状态

    当前，零售业特别是中小零售企业，普遍存在“三老”状态，即“店铺与设施老”、“团队与观念老”、“模式与技术老”。

    店铺与设施老化。这种状况，有的企业是因开店早，有的纯粹是投资理念差，经营观念老旧。不仅店铺老化有待升级、设施设备又很陈旧。甚至业态定位与当前互联网时代、信息数据时代的发展大相径庭。

    团队与观念老化。人口红利当前在全国已经渐渐失去，而且劳动力成本与日俱增，但我认为，这不是企业抱残守缺、投机侥幸的借口。很多店铺总是抱怨招不到年轻而有活力的服务人员、更不好用大学生人才。是招不到还是不想招?恐怕是后者原因。因为新进大学生要求待遇高、不好沟通、不好管理、流失率高，这是很多企业主的说法。

    为什么出现这种状况?恐怕主要是企业的考评与绩效管理体系、交流与发展空间出问题了。对年轻人来说，企业的考评导向和考评依据是关键，除了经济指标和经济利益，当今的年轻人尤其是高学历人才的价值观需要企业认真审视，给予理解。因为他们在获得公平合理优厚的经济利益之外，同时还会追求充满激情的工作环境、发展空间、价值取向，而且，企业对员工的基本的诚实、公平、尊重态度更应该是一个年轻人判断企业好坏、决定自己去留的重要依据。

    模式与技术老化。互联网时代催生产业发生变革，商业模式也随之发生异化与创新，零售企业首当其冲。企业必须跟上步伐，促使模式与技术等层面尽快适应观念、理念的升级变化。许多成功的零售企业都是最近十几年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但在新数字技术、电子商务、网络经济、大数据时代等一系列变化环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，他们却常常感到无所适从。

    中国的零售业发展历程站在人才和创业的角度走过了两步：第一步来自于对海外零售企业最早的零售技术和商业模式的原始克隆，这些版本至今还在很多企业沿袭；第二步来自于那些勇于探索创新的内地成功样板企业的模式与技术，比如大的如万达，小的如地方诸侯胖东来。他们的技术和管理思维被很多企业照搬，但成功者寥寥。原因在于人才可以挖，技术可以学，但企业和企业管理的思想、基因、环境这些东西难以克隆、复制，即便是复制了，也难以实现无缝“粘贴”。

    另外，我们一些早期从成功的企业输入的人才，他们曾经是这个行业由外行转变而来的内行，最后又莫名其妙回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。为什么？——有些从外资零售企业、从国内大的商业企业流入一些一般零售企业的专业人员，若干年后随着社会、时代的急剧变化，突然发现自己已经落伍。这不仅是干部的老化与退化，实际上令他们无所适从的是对旧模式的顽固坚守，对大企业老化僵硬技术的习惯性膜拜，而对新的模式却不能及时调整心态、更换思路，看人、对事都不自觉的沿用过去的方式、眼光、态度去判断。这些现象将直接威胁到企业的生存。

    张一夫 2015、2、4

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