联商专栏：10月10日，麦德龙、物美和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%的股份，麦德龙继续持有20%的股份。多点Dmall将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

9月27日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。至此，苏宁易购成为家乐福中国控股股东，而家乐福集团持股比例降至20%。

虽然麦德龙和家乐福卖身了，可沃尔玛还在，美国COSCO和德国奥乐齐（ALDI）纷纷在今年进入中国。

外资零售企业在中国如何实现复兴，最近5年的中国零售电商市场剧烈变革中，他们做了哪些实践和总结了哪些方法论？

本文将以庄帅在沃尔玛（中国）的工作经历，以及近几年做的零售电商行业研究和咨询，进行一次系统的分析，供大家参考和交流。

外资零售企业的困境

由于关系到国计民生，无论哪个国家，对零售业的重视程度都是非常高的。有些国家还禁止外资零售业进入本国，例如同样是人口大国的印度。

中国的外资零售业基本都95年之后陆续进入市场，也就是改革开放17年之后。家乐福、沃尔玛都是那个阶段进入中国，属于欧美零售企业的代表。

一个是“分权制”，也就是实体店拥有采购、运营、营销、人事和财务等权限，拥有非常大的自主权，总部是服务职能；

一个是“集权制”，采购、运营、营销、人事和财务集中在总部，实体店多数只是执行者的角色。

了解这两种体制非常重要，不同的体制导致不同的结果。因为体制不同，应对竞争环境所采取的策略就不同。

当然，这两种体制在家乐福和沃尔玛的发展过程中，都在不断被中和。也就是说沃尔玛不断“分权”，家乐福不断“集权”。

除了欧美外资零售企业之外，港台零售企业也陆续在90年末和00年初进入中国内地市场，与本土零售业和欧美零售企业展开激烈的竞争，典型的企业有好又多、大润发、华润等。

欧美和港台零售企业的发展历程不过多赘述，但是可以重点总结它们近10年来它们在中国遭遇的主要外部竞争，有四大原因：

1、国美、苏宁、居然之家、红星美凯龙等品类杀手的成熟

品类杀手在很多学术专著中也被称为“目录杀手”，指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店，因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品，能“杀死”那些经营同种商品的小商店。

美国的零售业发展较早也最为成熟，品类杀手后来特指“垂直品类”。沃尔玛在80年代末通过全品类经营、低价、快速开店、及时物流和并购策略等措施，快速崛起成为全美零售业最为强大的企业。

为了避开沃尔玛竞争，开始在垂直行业诞生了“品类杀手”，如家居建材的“Home Depot（家得宝）”、玩具的“Toys‘R’Us（玩具反斗城）”等等。

中国的零售业态则是并行发展，在90年代“品类杀手”和进入中国的外资零售业同期成立，随后在中国经济的快速发展过程中，它们同样得到了快速发展。

国美、苏宁、居然之家、红星美凯龙等中国“品类杀手”抢占了全品类超市业态的许多垂直品类商品，以低价和服务形成了自己的强大竞争力。在电商的发展过程中，它们同样在不断进化和差异化发展。

2、京东、阿里、拼多多等新旧电商的发展壮大

这个部分就不用过多分析，中国电商的创新一直没有停止过，它们从线上到线下，不断扩大自己的地盘，不仅争抢外资零售企业的份额，也给中国零售企业造成了巨大的生存压力！

3、中国城市化进程导致的地价上涨

由于中国城市化进程的加速，导致地价不断上涨。这个因素不仅让外资零售企业不得不关闭到期的实体店，也让中国零售企业不堪重负。

4、综合业态和创新业态的崛起

我在2015年做一项购物中心的调研时发现，预计到2018年中国的购物中心将超6000家。

购物中心在美国的发展时间也不过几十年，还是在沃尔玛成为全国最大的零售商之后的事情。而中国的购物中心突飞猛进时，外资零售企业正面临前面三个因素困扰，忙着调整在中国的战略，不断关闭经营不善或成本过高的实体店。

除了购物中心的大量兴建，与互联网结合或者是业态混合的创新业态在近五年不断涌现，包括新兴的便利店、餐饮+超市、精品店、网红店、社区团购等。

“上下交困”的外资零售企业如何转型？

作为沃尔玛前早期员工，我比较了解外资零售企业特别是欧美企业在全球都有布局，一般都会制定全球性的战略，并且拥有丰富的投资并购能力。

外资零售企业从2015年，在京东和阿里的上市前后，在“中国复兴”之路不断发挥自身优势，或投资、或自建、或结盟。

在有历史意义的2016年，永辉超市新开了80家门店，是沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、永旺、卜蜂莲花的总和；2017年永辉新开门店更升至133家，差不多等于后面2-9名的加总。

利润数据更为直观：2017年永辉净利润为18.17亿元，作为比较，家乐福大中华区仅为3200万元。当然，与之相比，京东这个数据是50亿元。

2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成最大股东。

2015年7月沃尔玛从创始人和平安手中收购一号店股份。沃尔玛收购尚未持有的一号店股份，将对后者全资控股。

当然，收购1号店前后，沃尔玛在自建电商同样很努力。

2016年6月，京东宣布与沃尔玛达成深度战略合作。作为合作的一部分，沃尔玛旗下1号店将并入京东。

沃尔玛目前已经成为京东仅次于腾讯的第二大股东，其准备复制到中国的“Site to Store”战略正通过京东到家不断得以实现。

2018年沃尔玛和京东再次向京东到家投资5亿美元，持续加码“到家业务”。

并在同年3月和腾讯进行深度合作，沃尔玛试水智能门店，和腾讯合作小程序“扫码购”，顾客只要用手机扫描商品条形码就可自助付款。两个月的测试实现了30%的渗透率，该服务已逐步覆盖到沃尔玛全国400多家门店。

2018年1月12日晚间，高鑫零售发布公告，称淘宝中国控股及其一致行动人获得了303560股要约股份，加上之前已获得股票共计持有68.67亿股，占高鑫零售已发行股份约71.98%。

至此，阿里巴巴并购高鑫零售的交易正式完成。阿里以后在推进与高鑫零售的新零售合作上将更加顺利，后者拥有“大润发”、“欧尚”等知名大卖场品牌。

阿里最终成为这家在中国曾经一度超越家乐福和沃尔玛的台资零售企业的控股股东，高鑫零售在阿里控股后很快自主权旁落，接下来将逐渐与天猫融合。

高鑫零售和沃尔玛的转型可以算是外资零售企业的典型，只是一边是委身于人，一边是投资和创新。

家乐福的转型虽然来得有些迟，却也算走得更稳健。

据家乐福公布的财报数据显示，自2015年到2017年的三年时间里，家乐福亚洲地区年销售额分别为74.59亿欧元、68.81亿欧元和65.57亿欧元，亚洲地区的年销售额逐年下降。值得注意的是，2017年更是家乐福中国近6年以来销售额最低的一年。

另外，2017年家乐福亚洲地区销售额为65.57亿欧元，占据全球销售总额的7.43%。其中，家乐福中国的销售额为46.19亿欧元，仍占据亚洲地区销售份额的70.44%。显然，亚洲地区仍是家乐福不得不争的市场。

2018年1月，家乐福首席执行官Alexandre Bompard公布了“家乐福2022”计划，宣布了包括裁员、组织架构改革、拓展便利店业务、将经营重心转向电子商务和有机产品等一系列变革措施。

家乐福还宣布腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议，双方拟议合作范围包括以下主要领域：数据、智慧零售、移动支付、店内体验和数据分析，旨在提升家乐福客流量。

进入家乐福智慧门店之前，顾客可以绑定微信信息、进行人脸识别登记等，腾讯智慧零售生态中的小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路商业价值。

按照家乐福大中华区总裁唐嘉年（Thierry Garnier）透露，未来与腾讯的合作主要集中在七个方面（这和腾讯智慧零售倡导的“七大工具箱”相呼应）：

第一个是数据，腾讯的数据库很大，家乐福有3000万线下会员，腾讯在数据应用方面在市场上很强；

第二是如何将腾讯客户引流到家乐福，即到店，如何到家乐福网上平台；

第三是支付，目前家乐福门店有30%支付是微信支付，今后估计该比例会提高；

第四是金融方面的分期付款；

第五是合作新业态；

第六是新科技，比如人脸支付等；

第七是和腾讯云的合作。

当然，这些通用类型的合作，以我的观察看来，家乐福和腾讯，暂时与沃尔玛和腾讯、永辉和腾讯、步步高和腾讯并无太大的差异化。

品类杀手的轻与重，合作的意义和价值

除了电商企业和外资零售企业之外，我同样长期对品类杀手进行研究和分析，这里面就包括国美零售和苏宁易购，发现这两家中国最顶级的“品类杀手”在这五年的战略上发生了明显变化。

我曾经在一年前通过《过去正确的苏宁易购与未来正确的国美零售》一文中详细分析了两者战略分化有可能出现的结果。

2015年8月11日，阿里巴巴集团投资约283亿元，参与苏宁云商非公开发行，占发行后总股本19.99%，成为苏宁云商第二大股东。与此同时，苏宁云商将以140亿元认购不超过2780万股阿里巴巴新发行股份。

如今，苏宁连续两次出售阿里巴巴股票，得到净收益88.5亿元。从这样的结果来看，4年前的“阿苏联姻”更像是一场“财务投资”，只不过苏宁获得了88.5亿收入，从最新的苏宁股价来计算，阿里账面显示则亏了近50亿。

当然，苏宁董事长张近东已经明确表示，对阿里巴巴是财务投资；反过来，阿里巴巴对苏宁则是战略投资，锁定期为36个月，还有1个月，将迎来解禁。

无论是“阿苏联姻”还是苏宁这两年的品类扩张、在线业务、多业态拓展等，均印证了一年前我在文章中提到的四大隐忧：

1、自营品类销售增长严重依赖在天猫开的苏宁易购店；（现在来看可以说是天猫需要苏宁）

2、利润来自出售阿里股份占比过高；（苏宁易购在18年7月8日即预计2018年上半年盈利增长超过19倍，实现净利润60亿元左右，去年同期仅为2.9亿元。其中2018年5月30日出售阿里股份收益为56亿元，把这部分“利润”去除，苏宁易购18年上半年实际利润仅为4亿元）

3、独立的营销、运营和技术能力已经被削弱，之前阿里未入股时的人才已大部分流失；（包括苏宁易购CEO李斌在内）

4、清晰的战略和创新模式缺失。（变成了多业态、全品类、全渠道的战略）

在多业态、全品类、全渠道的“战略”下，苏宁易购已经非常明显地负重前行，并且在各个领域：超市、便利店、购物中心、电商、金融、物流、影视文娱等拥有越来越多的强大竞争对手，甚至包括大阿里系在内。

国美则提出了“家.生活”的战略，仍然以家电为核心品类，通过“产业链价值”重构的“三商”战略与“三端合一”零售模型来取得相对优势，形成差异化的竞争策略。

这两种差异极大的战略方向，让苏宁和国美的合作伙伴关系也悄然出现变化。苏宁借助阿里控股的大润发进行合作，而国美则通过自身的供应链实力和服务能力，与家乐福、拼多多甚至其它品类杀手（如家居的红星美凯龙、居然之家等）达成战略合作。

在国美的“三商”战略里，非常重要的一个部分就是：供应链输出商。这个战略定位能够让更多伙伴清楚如何与国美进行合作，而不是成为竞争对手。

这和苏宁自己成立苏宁超市、苏宁小店甚至是苏宁菜市场，收购家乐福直接将所有超市变为竞争对手的战略完全不同。

外资与中资零售业的趋势预判

透过此次国美与家乐福的合作，我对外资零售企业的“中国复兴”之路和方法论做了系统的深度研究和分析。那么对于外资与中资零售业的未来发展，我个人认为有四大趋势：

1、越来越多外资零售业将选择和中国的零售企业和电商企业、互联网企业合作互补；

2、垂直品类杀手将重新获得消费者认可，专业才能大规模盈利；

3、综合电商和综合零售商将成为“平台或连接器”，必须持续连接合作更多品类杀手级的零售商；

4、垂直电商和品类杀手想成为综合电商或综合零售商难度将越来越大，亏损也会持续增加，风险过高。