如果将客流比为流水，我们确信目前这个水系正在被大量的售点分流，能流入一个门店的只是众多客流中的一部分，甚至可以说是“水滴”而非“涓流”！

      文/《中国婴童》顾问 张斌

有相当数量的婴童连锁店，在经过第一轮招商、布点之后，马上就陷入“支持下滑-业绩下滑”的反向螺旋。

诚然，在一个连锁商的发展初期，必定会遇到督导人力不足、赋能体系缺陷等问题。我们暂且不论选址、品类和品牌策略，单说具体的门店经营。毕竟最终的营运业绩，都是要靠门店自身的积极经营来实现。

三随顾客给门店雪上加霜

今天，门店经营遇到了一个前所未有的问题，那就是顾客的购买习惯已经发生了天大的变化，出现了很多“三随顾客”，即在多渠道环境支持下的随时、随地、随手的光顾和购买。

如果说中国今天的婴童产品正在处于从分散化、初级化阶段，走向相对集中、严控品质的阶段，那么随着产品╱品牌购买信心的提升和婴童生活信息的多元化，顾客必然加强其购买的随意性：孕保（健品）可以在专卖店、药店、超市和网店购买；奶粉可以在超市、专业店、药店和网店购买；童装可以在百货、超市、专卖店和网店购买；玩具也可以在专业店、专卖店、超市、网店乃至便利店购买……

除去这些，我们还可以看到大量亲友型顾客在随意逛街的过程中，会突发奇想，会因为看到听到想到了什么，当即决定购买婴童产品用来送礼——毕竟，现在一个婴童产品的相关购买者可能是“2+4+n”的，即两位父母、四位祖辈和不可计数的亲朋。

所以，如果将客流比为流水，我们确信目前这个水系正在被大量的售点分流，能流入一个门店的只是众多客流中的一部分，甚至可以说是“水滴”而非“涓流”！

因此，在租金费用、人工费用高昂的背景下，如何让门店接到更多水滴，并通过店员促使这些水滴融入到收入流水，就是关键的问题。

兴修“水利”：吸引进店、分析行为

我观察多数中国婴童店，似乎都不擅长在门口“接水”，不用心考虑做活门口的“销售”。

“左来右接、右来左接”这样的基本道理自不必说，无论客流从哪边来，在门头的橱窗和接水门扇位置的道具，都要有让人惊喜的设计。为什么要在这里设计惊喜？用意就在截停“流水”，对门前经过的客流，最大可能地激发、吸引他们进店。

另外，即便世界顶级的婴童服装或日用品店，也要精细考虑室内左墙、右墙和中区的分工及陈列。如果店面面积有限，那么迎向街面侧行客流的那面墙，就更为重要，必然要设置生动化、全客层的热点产品；而在另一面墙，则需要展示高技术含量、高介入度的专业产品。这种设置用意就在让“水滴”进入店面后，能绕圈行走，成为一个环流，并最终蓄成大股水流，通过中区缓冲后，流向收银台。

在上述顾客行走过程中，会留下大量的足迹，这些足迹会跟所有分区、货架、小分类乃至单品形成互动关系。这里又有一个很重要的秘密了，如果顾客在这里“没有产生购买行为”往往比“产生购买行为”更有价值！

假设某个货架、某个小分类让顾客停留很多，但购买很少，就代表这个潜在热区相对于顾客需求或其他竞争渠道，有吸引顾客瞩目并思考的能力，却没有导致最终下单的能力，即所谓洄湾有鱼但不上钩，这一般是钓法和饵食不利，要重新思考改进方法。

其实零售的秘诀就在于“将所有顾客行为拆零来看”，并促进最终销售的提升。所以在一个门店里，无论是门头还是店内，都要求店长、店员根据情况加以细致的记录、分析，并提出、实施改进。

我们说兴修“水利”，就是说店铺要从客流的行为中一点一滴地挖出信息，抠出利润。全球最大的婴童专业店Mothercare在遇到门店客流下降时，其排第一位的措施就是监测客流足迹，按客流和毛利贡献综合考量来逐次提升各区各货的架产出率。

紧抓“人”“品”：赋权和竞赛

这里的“人”是店员，“品”是商品，确切说是单品。

针对“人品”，各种婴童产品渠道之间就是拼刺刀，短兵相接，没有偷懒或讨巧的可能。各个渠道的效率也都体现在这上面。

对婴童店来说，人的因素特别关键，原因是现在年轻、无经验、购物时间有限的父母越来越多，因此需要店员帮助快速有效地做出购买决策。

说一个有趣的例子：Mothercare在一次店铺营运生产力改进计划中，仅仅通过简单的调整店员午餐休息时间，就提升了16.5% 的成交转化率——其改进措施之一不过是让店员能够在中午白领妈妈们吃完饭来购买婴童产品时，有更多的优秀店员接待，而以前他们多数在吃午餐。

但比起这种服务性质的调整，“人品”互动提升是最值得考虑的销售改进策略。最基本的两点必须做到：赋权和竞赛。

赋权是针对成天接触顾客的店员赋予权力，让他们决定某些单品的进货；竞赛是指让店内员工之间和不同店面员工之间，围绕单品进行促销竞赛——当然，他们的奖励与他们所选的单品及其促销结果要有关联，并且要迅速兑现。

在上述竞赛中，不要首先考虑毛利，要首先考虑销量。有人会担心这里面的利润损失，但其实问题又回到上一个问题的核心：客流。没有人气，就什么都没有，这是问题的关键。

让店员与单品捆绑，进而与收益捆绑，他们才会真正做到所谓的销售创新、服务创新，他们会花心思去考虑如何更专业地推介商品，并让顾客口碑传递给其他顾客。

而有了顾客，你才有让其他营销措施回旋腾挪的可能。实体店和网店的竞争，核心在于客流——当然，上述方法网店也可以使用，只不过针对网店页面和后台运营稍作调整而已。

很多网店其实在一些有关顾客转化的精细指标上，比实体店要考虑得多。零售生意就是这样，最终看谁更细致，看谁综合下来的销售效率更高。如果你觉得实在无暇考虑这么精细的问题，直接设置一位“门店生产力经理”就好了，但是别简单地将门店效率拆分成坪效或人效，那还远远不够，因为你的对手可能比你做得更深入。（本文原载《中国婴童》杂志9月刊，转载请注明出处，违者必究！《中国婴童》微信号：chinabaobbei，编辑邮箱zhongguoyingtong@qq.com）