□ 本报记者 赵陈婷

　　中国零售商业的变革从引进和学习日本百货业的经营模式开始。

　　从柜台销售到开架销售，从被动销售到主动销售，从品类柜架到品牌专柜，专区到店中店……对于中国的百货企业而言，向日本学习着实是场持久战。

　　在中国百货业30多年的发展过程中，日本百货商业的影子不断闪现，经历了从形似到神似的重复演绎。

　　但如今，背负“跑马圈地、二房东、价格战”等众多成长烙印，亟需转型的中国百货企业不得不面对这样的问题，在曾经奉为导师的日本百货业持续不景气的当下，自己脚下的路该如何走?

　　还能向日企学什么?

　　在原广州友谊集团独立董事何伟俊看来，虽然百货业起源于欧洲，但由日本将之推到了巅峰并引领了现代百货业的发展，其中最关键的就是日本百货业的经营理念。

　　可惜的是，日本百货业先进的经营理念如今在日本似乎不太好使。

　　有调查数据显示，百货在日本发展了近100年，目前百货业态在日本已不占据主流通地位，在零售销售额中只占据10%的比例;从2000年到现在，随着日本人口老龄化加重，日本百货业一直处于负增长时期。

　　日本百货业经历了近30多年的消费方式的转变，上世纪70年代，需求旺盛的年代，百货业积极开店;80年代进入需求分化的年代，重点是控制库存、排除滞销商品；90年代，消费饱和年代，更加重视商品品质和库存控制;进入新世纪，再降价没有价值也卖不动的时代，消费饱和进一步加剧，新商品大量涌现。

　　“但在不刺激消费者购买欲望就什么也卖不动的时代，百货业需重视价格+新产品+消费刺激策略。”有专家指出。

　　不过，即使如此，何伟俊依然坚持，中国的百货企业需要继续向日本学习。

　　“目前中国百货业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念。最大的不同就是日本百货业崇尚的是对某一群体‘生活方式的引领’，而中国百货业仍停留在按消费档次划分‘商品的销售’。”何伟俊强调。

　　在他看来，日本百货公司更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国百货公司则更加注重促销氛围的营造，其结果是前者产生更多为了逛而购买的顾客，后者则产生更多为了买而去逛的购买者。

　　对此，日本百货店协会常务理事饭冈赖一指出，日本人上世纪70年代重视价格、80年代重视品质、90年代重视颜色，2000年以后则重视功能的消费行为变化。

　　据饭冈赖一介绍，近年来，日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角提供专业服务。

　　而从顾客视角提供专业化服务的第一步似乎就是打破以往长期统治的联营制，开始针对目标消费群体设计的自有品牌商品，并逐步拥有固定的消费群。

　　对于联营制，首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任陈立平指出，从90年代以来，日本百货业的衰退得出一个基本结论，就是联营制会导致百货业的衰落。

　　而如今，联营制着实困扰着中国的百货业。陈立平认为，由于长期实行联营制，物美价廉的“中国制造”出口产品很难流入国内;此外，由于联营制存在风险转嫁和供应商的成本转嫁，必然会推动价格的上涨，联营制至少在百货店行业是推动价格上涨和内外价格差的主要原因。而随着人民币的升值，大量的优质中产阶层消费也开始向海外流失。

　　此外，陈立平还强调，如今日本百货业在软件方面，尤其是精细化管理、财务核算、VIP会员服务、信息化平台等方面的先进理念依然值得中国百货企业效仿。

　　模仿后遗症

　　对于中国百货企业而言，当下的问题，不仅仅是作为曾经拜为偶像的日本百货业光环消退，就国内而言，全国上下百货企业纷纷效仿日本的后遗症也开始显现。

　　“每个企业都在学日本，但到头来，没几个学到精髓，如今拿手的还是打折促销这个老套路。”有业内人士一针见血。

　　近年来，中国的百货业出现了会员百货、主题百货、个性百货、类购物中心百货等众多新兴模式，只可惜似乎没有哪个新模式能够长久地存活下来。

　　在上述业内人士看来，如今百货企业在模式上的创新更多地只是跟风和炒概念，企业真正需要的是一场自上而下的革命和彻底改革的魄力。当下百货企业这种小打小闹般的改良运动，并不能撼动百货模式的根基，反而加剧了百货业同质化的现状。

　　业内担忧，一直找不到好出路的中国百货企业，将在同质化竞争中大批死去。

　　这一点，在日韩百货业的发展中似乎已经得到证实。

　　“随着交通的发展和消费者需求的提升，地域间的差距将不再明显，百货店之间的优胜劣汰不可避免。”韩国百货店协会常勤副会长李英宰说，1997年，韩国有109个店铺，到了2009年，减少了26个，只剩下83个。

　　相较于中国众多品牌的百货店，日本百货的品牌集中度很高，日本四大百货店伊势丹、三越、高岛屋和西武牢牢占据百货业的主导地位。

　　而在韩国，乐天、新世界和现代也呈现了三足鼎立的态势。

　　韩国乐天百货中国总部总裁闵光基指出，韩国经历1998年的IMF危机后，百货行业被三家大百货垄断，这三家百货集团以总部负责招商、促销、服务的运营模式互相竞争，高端品牌的销售渠道以百货为主，百货又通过不断发掘并发展品牌逐渐成为了韩国代表性的零售行业。

　　据了解，这三家大百货为了在竞争中胜出，不断在各方面进行改革，在这个过程中形成多个店面局面，百货也从此以商品本部为中心进行招商，加强销售力量。以总部为中心的运营模式既加强了销售力量又成为受全国人民瞩目的大力度促销活动的后盾，并且提供了统一的高端化服务，这几点充分使百货行业在与其他行业的竞争中遥遥领先。

　　而在中国，这一切似乎才刚刚开始。有数据显示，目前日本百货业集中度为57%、美国为59%，韩国为90%，而我国只有10%。

　　然而，如今饱受购物中心压力的不仅仅是日本。

　　来自招商证券的数据显示，2003~2009年,中国购物中心的销售获得了3倍的增长,其在社销总额的占比由0.3%提升至1%,已经初步显示其生命力。

　　招商证券认为，由于经营体量较大,能够提供一站式购物体验,集购物、娱乐、餐饮与一体,集客能力更强于百货。中国百货业未来必将受到购物中心及自有品牌服装专业零售商的挑战,为了应对挑战,中国百货业应该在业态和盈利模式上做出改变和创新。

　　而如今，除了向购物中心转型，中国的百货企业也开始重拾曾经丢掉的自营模式。

　　据了解，如今王府井等中国百货业几大巨头都在积极地探索自营，提高自营的能力。

　　在商务部国内贸易研究中心的副主任赵萍看来，联营模式通过扣点的方式去拿扣率，减少百货企业的经营风险。但这种本质上靠收取租金来获得利润的盈利方式，不再是传统意义上零售企业。

　　赵萍提出零售业必须要回归零售行业，不要再打着零售行业的旗号，而实际上是做商业地产或者其他事情，要真正在做行业的事情。

　　然而，长期揭露百货联营制弊端的陈立平教授坦言，百货企业做自营是一个非常漫长的过程，需要解决组织本身、人才等问题，企业只有做到40%的自营，40%的联营，20%的出租柜台，才能具备抵御外部环境风险的能力。

　　难怪，上海友谊的吕克雄感慨，如果我们在全国有500甚至1000家购物中心，百货商店肯定敢大批推进自营模式。

　　可现在，业内普遍认为，百货企业对于自营的转型不过是浅尝辄止，远没有触及根本。

　　除了回归自营，对电子商务的探索也成了近几年中国百货企业的热衷活动之一。

　　从2010年银泰百货推出银泰网开始，天虹、广百、广州友谊等众多中国传统百货企业也开始在电子商务上做文章。

　　可惜，这趟电子商务之旅似乎并不顺利。

　　银泰网的出现，曾被业内寄予厚望。据银泰网CEO廖斌介绍，银泰网不是银泰百货的简单延伸和拷贝，而是由银泰百货控股，专注于精品时尚百货经营的大型B2C电子商务平台。

　　据了解，2011年，银泰网曾规划销售额能达到8亿至10亿元，但只实现了6亿元。廖斌也表示，银泰网目前仍处于亏损状态。

　　对此，广百股份副总经理亢小燕坦言，因为没有找到一个大家认为很适合实体的电子商务模式，传统百货做电子商务的进程缓慢。

　　对于中国百货业的未来，闵光基强调，百货业具备了顾客真正需要的东西才能生存，顾客不会选择不付出努力的百货，所以百货要成为顾客随手就可以买到自己心仪商品的卖场;顾客选择百货的标准也会逐渐变成卖场管理差别化，中国百货也需要按顾客的需求变化来改变自身。

　　新闻1+1

　　转型关键：让买手制落地

　　□ 陈彦嘉

　　国外买手制在中国难以落地的原因主要是中国的市场太大、商品的生命周期短、零售商业本身的商品管理体制有缺陷、最重要的是人才的匮乏等四大要素，百货业在转型期间尤其要重视国外先进的经营模式的引进和落地，当然还有异业联盟的好处及做网上商城必须注意的误区……

　　百货进购物中心是必然

　　现今百货业进入购物中心是一种常态，也是一种必然的趋势。零售业中，单业态转向多业态是发展的必然性，尤其在百货业成长普遍进入停滞阶段，一、二线城市核心地段土地的取得越来越困难，使得城郊购物中心的兴起有相对的空间。尤其中国城市的扩张在近10年达到了一个新的巅峰，所以原来的城乡结合处在条件相对成熟的时候变成为新的都市中心，例如上海的五角场、广州的花都、成都的南严线、重庆的江北、北京的望京、天津的滨海新区，都是这样的新都心，所以王府井百货进入购物中心的领域相对还是较晚的，若是10年前起步，现在的成绩会更好。

　　买手制难落地四大原因

　　国外买手制在中国难以落地的原因最主要有以下四点：

　　中国的市场太大：中国市场的规模巨大,所以跨区域采购很容易失败，尤其是要了解各个区域的气候、消费特性等等，这是一个很冗长的过程。

　　商品的生命周期短：中国资金的流动很容易在很短的时间内集中到某些赚钱的商品，使得很少有好的商品生命周期超过3年而不被山寨商品所冲击的，所以除特定的受知识产权保护的商品之外，大众商品极易被仿冒和受到冲击。

　　零售商业本身的商品管理体制有缺陷：因为国内百货零售业喜欢采取联营制，所以极少有像日系、台系的商品管理体制，而恰好这样的商品管理体制是自营采购的基础，没有建立这样的机制就不可能有好的买手制度。

　　最重要的是人才的匮乏：正如之前所讲买手的培养不是一朝一夕能够培养出来的，但企业面临的问题是培养一个好的买手很快会被挖角，企业会进入不断培养人才不断流失人才的一个怪圈。这也是国内买手制度不能进步的一个重要原因。

　　异业联盟有误区

　　百货业的异业态联盟是一个企业犯怵的问题，事实上通路有通路的优势，异业态的结合事实上就是通路的互换与资源的交流，强强联手易，强弱联手难，主要是看谁的筹码多,谁就拥有话语权，这就是异业态的基本盘。

　　现在百货也开辟网上商城似乎看起来是一个方向，但恰好会陷入实体店与虚拟店认知的误区，这是两个完全不同的领域，其间未必有必然的联系。习惯实体店的专业经理人在进入虚拟领域的时候反而会有许多先入为主的观念。目前欧、美、日、台网络购物做得好的公司反而没有实体店，所以我个人认为百货业与网络购物本来就是两码事，充其量在商品组成方面会有一些通性，其他的部分则是两种不同的专业领域。