文/联纵智达营销研究院    李政权

        最近一段时间，不只一位的营销高管和我谈起过区域市场授权及其提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力的大品牌或具备一定规模的企业——当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，通常这个问题已经是到了不得不重视和解决的阶段，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，不仅是大品牌、大企业才面临这个问题。

        现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。

城市经理为什么成了“摆设”

        YQ公司（化名）作为中国最大的保健品企业之一，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发展着，是资本市场非常看好的上市公司。听起来，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管理体系，但是，管理授权的问题却一直如梦魇一般困扰着他们。其中，最为典型的莫过于总部对区域市场的授权。

        区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，东做不了主西也做不了主，最后讨嫌到连专业素养也不行，帮不了自己什么。是故，有了什么事，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理三四个省的大区经理了，而对那些对公司高层熟悉的老经销商而言，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了这样一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是差强人意。

        大区经理们也是疲于奔命。就YQ公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先是在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限；其次，城市经理们有些无奈的难管。之所以说 “无奈”， 是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。

        公司的高官们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来；二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩；三是自己成了“救火队长”。

        以上就是YQ公司所面临的问题。实际上，就联纵智达营销执行力研究中心所接触的企业来看，存在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。但要解决这个问题，我们则有必要搞清楚，授权机制为什么没有得以有效建立。

        一、组织有缺陷，管理跟不上发展。

        具有企业法治的形式，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速，一年跨一个台阶的企业尤其如此。以YQ公司为例，三年前销售队伍不过四五十余人，从那时起，人员基本上一年翻一番，与此同时，市场区域在快速的扩大——由华南迅速扩大到华东、华中、华北等。

        在这种情况下，企业却仍是按照三年前四五十人的队伍在管理，广告费、促销费、赠品等仍集中“HOLD”在总部及销售总监的手里。

        二、管理者控制欲强，对下属缺乏信任。

        如果营销高管不信任自己的区域经理，区域经理不信任自己的城市经理，他们就会打着“安全”的旗号将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强，更别想放权了。

        你不放权，大事小事，就会有下属和经销商们的无数个电话骚扰你，你忙得过来吗？即便都改用电子邮件，面临一天几十封上百封请示汇报的电邮，你处理得过来吗？你不授权，区域经理、城市经理们就会等靠要，可能连200块钱的促销场地租恁费就会等着你批，你批了他才敢做！执行力就这样消失殆尽。

        三、模糊授权，界限不清晰。

        我见过某公司市场部的设计人员，因为图库网站的充值不足，而耽搁了招商手册一个星期的设计时间，因为他们要等市场部总监出差回来签字借钱、充值；我见过营销总部的一份促销活动通知，上面明明讲清楚了总部承担费用，仅需费用报备，但下发给区域市场的时间超过活动规定开始时间一个月也没有得到执行，因为区域市场都在等营销总经理的的费用批准。

        这些都可能与授权模糊有关系。比如前者，设计人员完全可以行使应急变通权，先垫付充值就把问题解决了；比如后者，各区域分公司完全可以先按通知规定把活动做起来，事后再找总部结算就行了。问题是，在太多的公司里面都缺乏应急变通这样的授权机制，只要老大不在，就没有第二个人签字审批，没人审批就面临停摆；问题是，在太多的公司里面都缺乏信任机制，纵使通知里黑字白纸的写着，只要不讲清楚总部到底承担多少的费用，就不敢动手推进，只要头儿不签字，就心里面不踏实。

        四、习惯利益诱惑不给权力。

        重给钱不给荣誉，重给利益不给权力已经成了许多企业非常典型的问题。在这些企业看来，区域经理也罢、城市经理也好，画画饼分分蛋糕、加加工资给点奖金就能搞定，还给他们什么权力？况且给权力还增加了不安全性。

        也需这些企业的高管还没有意识到：他们正在把自己的嫡系部队当做雇佣军一样看待和使用，孰不知 “离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，并影响了营销团队对企业的归属感和责任心。

        五、下属“反授权”，不愿接受授权。

        这一点和前面所讲似乎有些矛盾，但又确实存在。在我们的营销队伍及其企业中，总有些人收入至上权力第二。因为大家都清楚的是“权力越大责任也就越大”，预期因为那点权力变得责任重大甚至是辛苦、忙碌无比，还不如歌照唱舞照跳，落个轻松自在钱不少。

        这些“闲云野鹤”式的区域经理、城市经理们，是“反授权”的典型人物，他们因为不欢迎责任而不愿意接纳更大的权力。

        接下来，就到了我们解决这些问题的时候了。

怎样合理授权

        一、责权利匹配事基本的原则。

        授权的合理性，非常重要的一个原则就是讲究责、权、利的匹配性。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。正是因为如此，所以我们经常听到“拿多少钱，做多少事”，而作为管理者本身亦不乏谈起“你不能要求一个每月拿着6000元工资的人和月薪20000元的人比”。此理即是在讲责权利的匹配。

        但现实的问题是，我们总会在不经意当中把下属们当着全能的选手，不会上通知、不颁发任命书就会叫某个下属去领导一个小团队，不给资源整合和调度的权力就寄希望于他们能搞定经销商、终端及其有关销量的一切，不给考核及影响下属薪酬的权力就希望他们能管好一个分公司或办事处。是故，我们通常存在这样的几种情况：一是责任大于权力或者是责任、利益大于权力——授权不够，以及存在以利益刺激代替权力托付驱动下属履责的问题；二是责任或者责任、利益小于权力托付——过度授权。

        显然，我们需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的重点就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。

        二、知人善任，让“善任”和“能任”对接。

        许多管理者的手上都可能拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其优点、长处更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然经常将一些关键的、对下属们困难的事务及其权力安排给不擅长的下属，并时常会遗忘诸如在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源支持等方面予以支持。

        这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属们的优点，如何让下属们在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。

        基于这些，我们需要在对下属们容易的及其不关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但需要为他们在问题解决、技能培训、以及团队搭配等方面予以帮扶；对那些困难并关键的事务，限制性授权。当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力自然会得以提升。

        三、分解事务链，明确授权。

        从需求及竞争调研、产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销就是一个链条。这个链条上每一个环节都是可以具化及分解的。比如总部、区域分部、各岗位分别的责、权、利是什么都能力求清晰的界定出来。

        现实的问题是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，和区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。

        因此，我主张现在就让我们分解这个链条。比如就像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某某部门或人负责，容易的、不关键的无需过多管控，充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某某下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。

        以上种种做法，就是为了做到尽量明确、清晰的授权，而不是含糊、模糊，让下属们觉得这事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其结果往往就是容易的、能落得比较大实惠的做了，需要承担重大责任的、费事费周折的、利益少的被当做皮球踢给了我们，再或者是直接就被扔进了“受遗忘的故纸堆”。推诿的借口， “还是等上边做主决定”的等、靠念头……就这样产生了。

        四、诸神归位，聚焦职能。

        经过营销及其管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们，哪些需要控制在总部，哪些由其他部门牵制但中基层具备有一定的权限，哪些由总部给予支持和相应担负，就会变得愈发的清晰。

        这有利于各个部门、区域及其各个岗位归于各自的位置。而不是，跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及其团队等需要做“玩绣花针”的活计；而不是明明是区域经理就可以做主的促销场地租恁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召可干等问题，以至于浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。

        因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。

        五、承担责任，支撑授权。

        要合理授权并提高执行力，相对于我们的下属，管理者们同样需要肩负起自己所应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。

        一份需要自己批阅的计划书，摆在自己的案头迟迟得不到审批，计划就没办法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并缺乏能站住脚的理由无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，变得畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态发生七上八下的转变：公司的政策变了吗？

        理应总部及其上层管理者们承担的责任不能及时履责，不能按之前的既定规则完全履责，理应总部提供的帮扶不能保障及时性与有质有量的给付，显然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。

联纵智达官方微博 @新浪