保健品“三个代表”赢销之谜（中）

——保瑞千林赢销模式解密

作者：联纵智达研究院 黄磊

“三个代表”之千林——聚焦女性、重点突破

广州保瑞药业旗下的千林品牌当年为了实现跨越式发展找到了联纵智达，随着一系列的营销诊断和规划策略的落地执行，一贯聚焦于渠道运作的千林品牌2011年销售额已近亿元大关，并于2012年实现了销售额百分百的增长，完成了近2亿元的销售，在业内已基本确立了其中国女性膳食营养补充剂第一品牌的品牌地位。

1.精准定位、聚焦女性

当年娃哈哈的宗庆后经过市场调研后决定放弃营养液这整块大蛋糕，而只做儿童营养液时，招致了公司上下的一致反对，在宗庆后的力排众议之下娃哈哈儿童营养液迅速取得了成功，为宗庆后赚取了人生第一桶金。在营养液品牌林立、产品严重同质化的市场环境下，宗庆后如果不聚焦于儿童、不采取差异化策略，无疑娃哈哈营养液必将被市场所淹没。

 当我们介入千林之时，千林面临着和宗庆后当年一样的问题，膳食营养补充剂品牌扎堆、产品雷同，一味的随大流或盲目的跟随，最终只能归为平庸，永远不可能实现超越。结合市场调研结果和联纵智达敏锐的市场嗅觉，我们决定将千林从“膳食营养补充剂品牌”向“女性健康管理专家”转型，将千林打造为女性膳食营养补充剂第一品牌。按照千林老板的说法，只有千林是女性品牌，其它所有保健品品牌都是不男不女。在此品牌定位确立后，千林的产品组合、渠道选择和终端运营等一切活动统统围绕此定位开展，时至今日，千林中国女性膳食营养补充剂第一品牌的品牌地位已基本确立。聚焦女性，看起来是舍大取小，实则是取小做大。

2.渠道定位——立足现实、重点突破

千林与汤臣倍健合作之初其销售几乎全部来自于药店渠道，渠道单一，抗渠道风险能力差，复合渠道发展是必然，但像汤臣倍健一样几乎全渠道发展并不合适千林当时的实际情况。

1）量力而为、战略放弃连锁专卖

连锁专卖是渠道为王、终端为王市场环境下企业的战略性选择，然而并不是品牌在任意一个发展阶段都应该视连锁专卖为必然选择。连锁系统的运作是商业零售范畴的行为，与品牌运营有着本质的不同，需要庞大的资金投入和专业的运营人才，VI/SI系统、产品系统、采购系统、信息系统、选址系统和运营管理系统的设计与打造是一个庞大的工程，当时的千林并充分不具备这样的实力。睿智的千林的高层也清醒认识到这一点，连锁专卖需要等到时机成熟才去涉足。

2）提升药店、强攻KA

千林当时的销售虽然几乎全部来自药店渠道，但并不意味着千林的药店渠道已经无懈可击，无论是终端数量还是质量上，千林的药店渠道都还有着无限的提升空间。在进一步提升药店渠道的同时，拥有着4万家终端的KA这块处女地则是千林实现复合渠道发展应该迈出的第一步，必须给销售团队下达死命令，强攻KA以走出药店渠道“一枝独秀”的被动局面。

3）遵循定位、进驻女性主题渠道

既然立志成为女性膳食营养补充剂第一品牌，那像屈臣氏、万宁、莎莎这样的贩卖女性健康与美丽的女性主题日化连锁系统则必然不应该错过。屈臣氏、万宁、莎莎等基本都以18到35岁的女性为目标消费者，并在这些女性中拥有着任何药店系统都无可匹敌的知名度和影响力，对千林品牌的销量和形象的提升都大有裨益。

4）突破电子商务

电子商务在中国已经不是个稀罕物，经过这些年的市场培育，电子商务已登堂入室甚至成为许多品牌的主导渠道，一个淘宝光棍节促销活动就居然实现销售接近200亿。线上线下之争已进入白热化，以致阿里巴巴的马云与万达老板王健林打下了亿元的世纪赌局。已经有越来越多的企业获得“互联网药品交易服务资格证书”，保健品成为其主销产品之一。

电子商务既是一个产品销售渠道，只要操作得当，短时间就有可能放量，同时又是提升品牌影响力的高效途径，只要运作得法，往往能对品牌的提升能起到四两拨千斤的作用。千林并不是将电子商务简单作为一个辅助渠道来看待，而是从开始就将电子商务定义为突破性渠道。

3.聚焦华东、辐射全国

华东地区一直以来都为千林贡献了大半壁江山的销售来源，而其它区域尚有比较大的提升空间，要成为真正意义上的女性膳食营养补充剂第一品牌，千林必须聚焦华东、辐射全国。联纵智达千林项目组根据市场容量、千林当前区域市场地位、进入壁垒等维度将汤臣倍健现有市场分为基地市场、战略市场和战役市场，不同市场采取针对性渠道营销策略。

1）精耕细作基地市场

以浙江、福建、江西组成的东一区和以江苏、山东、安徽组成的东二区是千林的基地市场。基地市场的作用不仅仅在于销售的贡献，还能够起到对周边区域市场乃至全国市场的标杆、示范与辐射作用，为战略市场和战役市场的开发树立样板和形象。基地市场必须深度掌控、精细化运作。

1.1）荡平小区域空白

基地市场的精细化运作要求区域内每个县城乃至经济发达乡镇这样的小区域单位都应该覆盖，让千林的网点在基地市场内步步为营，力求让基地市场内的每一个小区域的潜在消费者即使没有消费国千林的产品，也至少要看过千林的销售终端。

1.2）目标终端全覆盖

基地市场内每一个经评估可以进驻的终端实现全部覆盖，整顿由经销商自主选择终端的弊病，将目标终端划分到每个区域业务人员和对应的经销商，限时开发，并计入业务人员与经销商的考核体系中。

1.3）终端提升

基地市场在寻求外延式增长的同时，更重要的是关注内涵式增长，聚焦终端质的提升，提高每个终端的单个产出。从提升客流量、提高成交率和客单价三个方面入手，向每一个环节要效益。

2）强化提升发展市场

东北和西南等战略市场都有着比较大的市场潜力，千林在这些市场也都还有比较大的提升空间。战略市场的强化提升需要量的增长与质的提升双管齐下，只有两手抓才能实现战略市场向基地市场的转变。

2.1）量的增长

限时确定空白区域经销商，优化调整跟不上公司步伐与节奏的老经销商，激活老经销商战斗力，派驻业务人员帮助经销商进行深度协销，以最快的深度攻下目标终端。

2.2）质的提升

建立规范化巡店制度，与终端建立良好客情关系；强化已有终端的形象建设，提升终端陈列、货品管理等终端规划化制度；加强终端导购培训，提升其综合素质和能力。

3）借力拓展战役市场

西北、华北、华南、华中等战役市场将是千林继续高速发展的有机组成部分，千林主要借助经销商的力量、整合经销商的资源实现对战役市场的快速开发。

战役市场相需要千林以省会城市这样具有对本区域强大辐射能力的重点小区域市场为样板，树立标杆，不仅抓住了主要消费市场，同时也带动周边市场的开拓。在经销商的选择上，千林与当地实力雄厚、终端资源丰富的大经销商合作，市场支持向大经销商倾斜，最大限度调动大经销商的资源，实现终端的快速覆盖。在终端的打造上则牵住牛鼻子，因为在任何区域都存在着具有标杆和示范效应的终端，千林在战役市场需要主抓重点终端的建设，强化重点终端的形象、管理、促销，将重点终端打造为当地的样板终端，以促进周边终端的进驻工作。

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