方太：品牌与营销的左右手
2013年04月07日
评论数（0） 方太带给我们的挑战和压力：我们遭到的是一家堪称中国企业中界凤毛麟角的优秀企业，我们面临的是一个绝非雪中送炭而是好上加好的咨询挑战，我们面对的是企业从优秀走向卓越的升级难题，我们面临的是一个类似欲实现5Sigma向6Sigma跨越的品牌与营销的“零缺陷工程”。
所幸的是，我们面对的是一个好客户，一个对咨询极其理性苛刻但又极其宽容睿智的客户，也正是在这种“压迫”与激励中，我们得以一步步地走近方太，走近问题的核心，并最终交上了满意的答卷。
方太:品牌与营销的左右手
文/联纵智达咨询集团董事长 何慕
企业背景：一个伟大品牌的营销传奇
有句老话叫“三岁看老”，说的是一个人的性格早在三岁时候就已注定了，其命运也随之基本定型。人是如此，企业也大致如此，这在方太身上得到了充分体现。
在方太起步的前十年，有两场发生在两代领导人（即方太董事长茅理翔与总经理茅忠群父子）之间的关乎“方太”命运的争议：
1995年，“方太”企业与品牌尚未诞生之际，两代领导人之间发生了关于是否沿用 “飞翔”品牌名的第一场争议（注：飞翔集团为方太的前身）。董事长茅理翔建议厨具公司和抽油烟机的品牌都命名为飞翔，而总经理茅忠群则认为“飞翔”不太适合做厨具的品牌。
1996年初，一个偶然的机会，茅忠群参加全国正在热播的“方太美食”节目（节目主持人香港方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像），他毅然提议取名“方太”。于是，一个天生即极富价值的品牌“方太”横空出世了。
2002年，方太企业已成为享有“中国小家电制造基地”美誉之称慈溪的龙头品牌企业。慈溪市政府抛出诱人的“整合绣球”，让方太公司以“方太”为龙头，整合慈溪数百家中小型小家电制造企业，并给予方太公司以资金、政策等一系列大力支持。两代领导人之间引发了有关方太企业发展命运的第二次争议。争议的结果，方太毅然拒绝了诱惑，选择了继续走专业化的聚焦经营道路。
两次争议看似平常，实则充分体现了方太企业的战略抉择。回顾方太的发展史，我们不难发现，正是这种战略上的正确与坚定，创造了方太品牌与营销上的持续辉煌。
2004年的调研结果显示，方太无论在知名度、忠诚度、认知度还是品牌联想等各项品牌资产指标上，均处于行业绝对领先地位。短短三年时间，方太品牌资产更是大幅度升值，并荣登同行榜首，“方太”品牌也已成为名副其实的中国厨电行业第一品牌！
1996年从零起步，方太在同业中脱颖而出。时至2004年，以年均增长30％以上的速度后来居上，凭借不断的产品创新、营销创新与管理创新，在短短的八年里连续六年保持高端市场占有率第一的位置，已成为业内学习的营销标杆与典范！
可以说，1996～2004年的方太，已通过非凡的营销业绩铸就了自己的传奇历史。
咨询背景：品牌困惑VS营销踯躅
2004年春夏之交，方太迎来了营销上的踯躅不前：半年过去了，年度X个亿的销售目标仅仅完成了三分之一，与2003年上半年基本持平，与预期年30％的增长率相去甚远，稍有不慎，只能达到2003年的水平。
虽然，在营销的诸多环节上，方太过去是比较成功的企业，但时至2004年的方太，在诸多营销战术层面已和竞争者趋于同质化，甚至在某些层面上已处于劣势：
1.产品
产品设计领先，但很容易被竞争者模仿，产品趋于同质化，竞争者在产品概念和功能上与方太相近，甚至领先于方太。
2.渠道
渠道和终端资源已经越来越成为资本之争，门槛的提高使大家面临的环境相同。于是，竞争品牌用多重手段争夺终端，以此来确保市场份额。
3.价格
方太的价格防线越来越受到诸多竞争者的直接威胁，在品牌形象提升和产品线延伸上的成本，使方太的价格优势越来越弱。
4.促销
在促销推广上，竞争品牌的力度越来越大，手段越来越多。而方太由于担心对品牌伤害，表现出困惑，难以主动应对。
5.服务
服务的口碑在于规模优势、时间效应与成本的投入，与大家电企业及某些具有独创性服务策略的企业相比，方太的服务口碑尚未凸现。
6.管理
与诸多民营企业相比，方太一直在进行管理上的变革而具有优势。但频繁的管理变革引起的磨合，使其优势无法有效发挥。
7、品牌
在品牌上，方太在2004年虽被评为中国最具品牌价值的500个品牌之一，且品牌资产高达20.86亿元，但据最新调研显示却存在种种困惑：
（1）方太品牌的知名度、认知度、忠诚度等指标虽与竞争对手相比有一定的领先优势，但品牌联想基本停留在原始的产品与品类联想层面，缺乏精神与个性化方面的联想；
（2）品牌忠诚度虽高，但品牌忠诚度带来的销售拉动并不明显，第一品牌没有带来第一消费购买，方太品牌实际落地能力还是比较弱，方太品牌忠诚度有空心化倾向；
（3）方太人自身对品牌的认知模糊、片面、稀少，成为了方太品牌未来跨类延伸的障碍；
（4）方太品牌亲切感有余，但现代感、时尚感不足，品牌明显在老化；
（5）方太品牌的预购率与购买率之间存在明显的落差，品牌的形象力与品牌的销售力明显不对等，行业内的市场份额、市场地位也已出现了明显的下滑趋势，这说明方太品牌虽有良好的形象与美誉度，却缺乏过硬的溢价能力，品牌处于“叫好不叫座”的尴尬境地。
正是在这种特殊背景下，2004年8月，方太企业高层未雨绸缪，力邀在业内以“实战•实效•实际”著称的联纵智达咨询集团合作。自此，联纵智达•方太品牌与营销咨询项目式启动。
咨询诊断：战略升级之后的品牌迷失
经过项目组6位成员长达40天大量细致的内访外调，以及深入的分析诊断，项目组慎重地向方太公司提出了以下综合建议：截至2004年，经过8年建设的方太品牌，从“创名”到“借名”再到“淡名”，品牌战略经历了两次升级：从“方太厨具”到“方太厨房专家 ”，从“让家的感觉更好”到“设计领先的厨房专家”。方太，也已成为中国厨电乃至厨房行业的第一品牌，品牌资产连年快速累积，品牌价值评估荣登行业榜首！但囿于早期确定的品牌定位，进入2004年以来，方太的品牌资产、品牌形象与品牌的市场表现之间的反差日趋显著，“叫好不叫座”已成为客观实事。
在营销上的踯躅不前与在品牌上的困惑重重，恰恰发生在方太2003年实施了从“厨具”到“厨房专家”的战略升级之后。这种现象背后的根本原因，一方面在于品牌战略的迷失与游离，另一方面更是来自营销执行与战术实施方面的缺失。
联纵智达认为，一个优秀的品牌战略追求的是“品牌与销量”的平衡。品牌战略的领先创造了方太品牌昨日的辉煌，品牌战略升华的步伐缓慢与营销策略及战术实施的滞后，导致了方太今日的尴尬。而对品牌战略的升级与营销策略及战术的落地执行，才是方太品牌未来持续稳健发展的根基！
方太面临着在品牌与营销上未曾有过的严峻形势，必须当机立断，实施品牌战略的再升级，以求品牌的活化、年轻化，进一步提高品牌对销售的拉力；同时，还必须实施营销再造工程，有效提高营销战斗力，使战略得以在具体的营销战术上落地，实现真正的营销突围。
上述综合建议，得到了方太公司的高度认同，自此咨询作业踏上正式的规划与设计、论证与落实乃至实施的征程。
咨询过程：品牌突围VS营销革命
2004年9月，我们开始了充满艰难与挑战的咨询作业。
为期一个月，进行全国范围内的品牌与营销的定性、定量调研，以及内部近百人的访谈；
为期一个月，实施全方位品牌战略诊断与规划，涉及品牌愿景、品牌延伸、品牌模式、品牌国际化、品牌识别与核心价值、品牌传播、品牌管理等八大板块16个关键核心内容；
为期一个月，着手全体系的营销诊断与策略规划，涉及产品、渠道、价格、推广、管理等五大核心环节的20多个关键要素；
为期一个月，制定策略实施落地计划，以2005年度品牌与营销计划制订及落实为重心的作业已接近尾声；
为期2个月，以样板市场打造、相关培训与辅导实施为主，后续落地实施与辅助执行也随即拉开。
内访外调、实事求是
项目作业开展的第一步，就是进行内访外调。访谈的第一天，我们就事先和方太市场总监做了沟通，按以前的惯例 ：我们会反复询问、不厌其烦地探究，因为企业往往拿不出我们想要的全部资料。但是当方太将我们所需各项营销管理制度、规范等电子版文档提供给我们时，发现居然有1个多G！而在我们对方太各部门进行内部访谈时，他们虽非常配合，但却显示出没有太大期望值的姿态。据了解，方太已前后与不少咨询公司进行过合作，之前均是进行深入访谈、收集资料进行研究，对于这套流程他们已较为习惯并认为咨询公司是必走的过场，并不抱着太大的期望，甚至对我们能多大程度上使用这些资料都抱有疑问的态度。
内访结束后，项目组分三组赴外地进行了一周左右的外部市场走访。走访前，我们认真研读了方太所有资料，针对不同访谈对象设计了不同的问卷，做好充分准备。在市场走访过程中，我们一共走访了十几个城市、五十多个终端、访谈了八十多名终端促销人员、分公司人员及经销商，与每个访谈对象进行了充分沟通，听取来自各个渠道的真实的意见或建议；到每个终端都详细走访、观察方太及相关竞争对手的市场表现，不放过一个细节，充分了解、收集来自一线的市场信息。
内访外调结束后，我们进行了市场走访报告的总结，并结合方太内部的规范化管理体系、营销战略规划与策略进行了深入研讨并分析，提出十大问题点及初步的一些设想。
当我们就市场走访的情况及观点与方太相关人员进行交流时，他们深感吃惊，在以前的咨询作业过程中，从来没有咨询公司会那么细致地对市场做如此深入地调查、研究与分析。
营销诊断、实话实说
方太在业内一直注重品牌建设，将产品定位于高端市场，从不盲目跟随竞争对手降价、促销。方太得以保持今天的健康经营，这种坚持走自己的市场之路、坚持高端定位的模式可以说功不可没。但厨电行业作为一个发展到现今非常成熟、竞争惨烈的行业，市场环境已不复当初。方太的竞争对手如老板、帅康、海尔通过灵活的市场操作手法逐渐扩大市场容量，并通过市场规模的上升，提升其产品定位，蚕食方太原本占有绝对优势的中高档市场。
坚持高端定位本来是方太得以制胜的法宝，但随着市场环境的改变，这一法宝反过来又对现阶段的方太形成了制约：一方面，方太定位的高端市场容量本来就小，而现有的产品又不支持向中端下沉；另一方面，方太高层对此一直犹豫不决，担心定位下沉后影响品牌力.是守着现有品牌定位牺牲销量还是定位下移维护销售？
要不要放弃高端之路，这个问题困惑方太中高层已久，但由于方太的文化和固有的品牌情结使然，方太内部对此一直悬而未决。对此，我们根据行业发展态势、竞争对手营销战略与策略，再结合方太发展现状与五年营销规划，提出了自己的看法。
我们认为 ：品牌唯一的使命就是要促进企业现实与长远利益目标的达成，即，获得产品的畅销、长销与相对溢价。偏离这一基准原则，品牌将失去其存在的实际意义。我们能够理解并赞同方太领导对品牌的钟爱和珍惜，但更想提示的是，优秀而长命的品牌才是企业恒久健康发展的根本保障。而优秀又长命的品牌，一定是众多目标消费群体在不断的产品消费（购买）和使用过程中，自发的展示、感受、传播、延续与升华等一系列过程打造而成的。尤其是对于厨电这类非日常消费产品，错失一次购买机会，也就失去了品牌（产品）与消费者 “亲密接触”的机缘，品牌感知与忠诚便无从谈起——对于我们的目标消费群体来讲，失去一次购买（销售）机会，就等于失去一户人家，就等于失去若干年的品牌接触缘分，就等于给我们的竞争品牌“推过去”一位亲密朋友。
我们也提出 ：在当前市场竞争环境与方太企业实际处境的情况下，方太更应该专注现实的产品销售，关注方太品牌的目标市场占有率，关注达成理想销售的整个营销体系的建设，关注市场一线市场对实际销售形成直接影响的细节层面。
我们提出的这些问题，并对这些问题进行的剖析与建议得到方太中高层一致的认同。
营销规划、实战实效
开始准备做营销策略规划提案前，我们项目组就感到空前的压力：可以说，方太的管理体系及策略规划与国内任何优秀的企业相比，毫不逊色。甚至与许多先进的外资企业相比，也没太大差距。在市场操作方面，经过多年的市场风云变化，能坚持到现在且业绩不错绝非偶然，分公司的管理水准、促销传播的手段使用都已达到一定高度。此前我们曾戏言，给方太做项目，有“鸡蛋里挑骨头”的嫌疑。但方太既然选择了我们、信任我们，我们就不能辜负这种信任。
坚持高端路线，并向中档领域延伸，塑造一个具有长久生命力的高端厨房专家品牌形象，这是我们给方太建议的品牌策略和产品策略，围绕这一策略，优化渠道建设，刷新终端形象，提升服务品质，让方太始终焕发无尽的魅力。
我们的方案，得到方太高层一致认可，于是，立足联纵智达主张的“实战、实效”的一贯策略，一系列营销规划由此顺利铺开。
事实上，不管我们的客户有多强大，或者提出的咨询需求有多难，我们都不能放弃我们的作业守则，而必须坚持联纵智达的特色“实”——实战、实效，唯有如此，才能保证我们在咨询项目中的优势，能真正为客户提供有价值的服务！
咨询成果：品牌升级VS营销落地
2005年的新年钟声即将敲响，我们的咨询作业也将进入最后的实施辅导阶段，蓦然回首过去的100多天，在扪心自问之余，我们欣慰地告诉自己：虽然愧对了自己与家人，牺牲了国庆元旦，牺牲了无数个与家人团聚的日子却没有愧对时间，没有愧对联纵智达，尤其是没有愧对我们的客户——方太。
随着咨询作业的不断推进，我们欣慰地看到了诸多咨询成果正在全面展开与实施中。我们坚信：方太作为一家致力于成长为百年卓越企业的公司，在未来几年，将迎来品牌升级营销落地阶段，全新的品牌核心价值将不仅仅在具体的传播推广上得以体现，更将在营销的每个环节乃至管理的每个流程中得以落地，从产品到渠道到促销，从生产到销售到物流服务。一场轰轰烈烈的品牌与营销工程正在不动声色中默默地展开……
（编者注：案例撰写时间：2004年12月底）
【一线感悟】
高手过招，以“实”制胜
服务一个优秀的企业，远比服务一家问题企业“困难”多得多。
在服务方太的过程中，项目组遇到从未有过的困惑：产品规划做不做？方太已经做得很好了。我们认为方太产品开发应该向中档倾斜，但是否违背了方太本来的战略意图？渠道策略还说不说？方太自己的渠道策略已经不错了。营销管理的建议提不提？是不是我们想到的这些问题他们都已经想到了？既然如此，我们做出的规划还有意义，对方太还有参考价值吗？
与高手过招，项目组变得前所未有的畏首畏尾和小心翼翼。只有三天就要提案了，但我们仍挣扎于说与不说、敢不敢说之间。关键时刻，
事实证明，我们的顾虑是多余的，与高手过招，重在以“实”制胜。我们给出的营销诊断与策略规划建议报告，受到方太集团上下的一致赞誉，他们说，这是方太邀请这么多家咨询公司以来听到的最实际、最有效的提案。在此，特别鸣谢联纵智达方太项目组的全体成员。
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