瑞典利乐公司是全球知名企业，世界500强之一。它的包装材料、饮料加工设备和灌装设备行销世界。1985年，利乐（中国）公司成立，自此稳固占据着中国市场。在其辉煌背后，你是否知道，利乐公司到底是卖什么的？

  利乐公司卖什么？

文/联纵智达咨询集团董事长 何慕

读不懂的利乐

　　利乐在中国很低调，除了那句“找到利乐，找到新鲜”的广告语偶尔见诸电视之外，有关企业的零星的报道并不多见。真正了解利乐，源于我们为沈阳乳业有限责任公司（下简称沈阳乳业）的服务。

　　作为一家专业营销咨询机构，2000年5月，我们开始介入对沈阳乳业的营销服务。但先期与我们洽谈此项业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐（中国）公司的大客户经理周传毅，这多少出乎我们的意料。

　　
　　作为一家包装材料的供应商，为什么要介入沈阳乳业的营销活动呢？

　
　　沈阳乳业成立于1999年，在沈阳市保鲜奶市场是绝对的“老大”。2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。我们的工作就是全面负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。

　　
　　5月1日，辉山项目正式实施，联纵智达项目组一行6人抵达沈阳。首先接待我们就是专项负责沈阳乳业项目的利乐（中国）公司大客户经理周传毅。

　　
　　访谈足足进行了6个多小时，周先生从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等等，思路清晰，数据详实，如述家常，令我们赞叹不已。周先生的话刚一讲完，现场的6位作业组成员无一例外地全都操起手机通知家人“明天开始给家人每人订份奶……”除了对行业资讯与技术的娴熟之外，周先生的“推销”能力也着实令人折服。

　　由于辉山利乐枕要在6月初上市，留给企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查及信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡，每天只睡两三个小时。令我们感到惊奇的是，利乐公司的周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助我们工作，同样一天睡两、三个小时。就连最遭罪的事儿，他也不拉下。

　　为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员不得不从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶→车间生产→成品入库、出库、装车→站收货、配货、发货→零售商提货、上架→送奶员送奶上门→订奶户意见反馈等进行全程跟踪。而这一跟踪就是一整宿。运气差点，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，于是一阶一阶爬上去再走下来。送奶员们个个体格健壮，训练有素，三阶并作一步跨，可害了我们这些习惯乘电梯的“小白领”。一宿下来，人就像散了架，腿肚子在哪儿都找不到了。而周传毅也换了一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，全无怨言。

　　
　　接下来一个多月，每次项目组成员抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和我们咨询公司的任何一位。而且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。

　　我们有时感觉，周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。

　　
　　从周传毅的言行中，我们开始品味利乐、认识利乐、重新审视利乐。时间越长，了解越深入，我们发觉利乐很“怪”。

　　
　　辉山利乐枕支付给联纵智达的项目经费，利乐公司掏了一半。经了解得知，沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的。　在随后的两年间，我们与沈阳乳业接连不断地合作了七、八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。

　　
　　我们头脑中不断出现这样的问号：“利乐公司到底是卖什么的？”

不按常理出牌的利乐

　　
　　按理说，利乐公司仅仅是包材和设备的供应商，是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，利乐为什么又花钱又费力地干这些“份外事”呢？

　　
　　按习惯思维，产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁， “嫁出的女泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成才，以后怎样，一般是不会考虑的。

　　而利乐公司偏偏不按常理出牌。不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。

　　利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。

　　利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的架子，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到了利乐公司将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。

　　这样的主张极具杀伤力。他不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感来帮助你企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，绝对是个不容抗拒的“大馅饼”。

　　由此我们不难看出，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销目标的发力点集中于客户成长上来。

　　由此可见，周传毅作为利乐公司的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。

　　因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域，提供的解决方案经常是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。

　　“与客户共同成长”，使沈阳乳业尝到了甜头。

　　联纵智达与沈阳乳业开展营销合作后，辉山奶的日销量比1999年增长了300%，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨/每天，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80%以上，2001年销售额达到3.6亿元。沈阳乳业跻身全国液体奶前五强。据央视调查的结果显示，在全国各主要大城市中，液态奶区域品牌忠诚度最高的就是沈阳“辉山”。

　　当然，利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断貨的程度。

　　与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。

解读“大客户伙伴模式”

　　与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的 “口号”？真正做到同客户共成长？

　　全球最大的零售商美国沃尔玛公司有一个著名的二八原则，即一家商店80％的销售额是由20％的商品创造的，店主的任务就是经常分析这20％的商品是什么。

　　这就是现在颇为流行的大客户价值原则。

　　利乐的经验与沃尔玛的原则相吻合：那就是与大客户建立起富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。

　　在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周先生本人，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家甚至财务专家一直频繁往返于利乐公司和沈阳乳业之间，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一块接受培训，开联谊会、庆功会等。

　　利乐的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙图1体现出传统供应商与购买方的关系（初级客户管理阶段）：供应商方面与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息通过客户经理和主要沟通人的二次传递既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型变样，时效性与实效性降低；二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上（请注意：上图中双方接触只是一个点），合作关系较为脆弱，一旦“客户经理”或“主要沟通人”发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。

　　图2表示的是合作伙伴型的客户关系(亦称“有学识的业务合作伙伴”)。与第一种模式相比，两者最大的区别在于“客户经理”和“主要沟通人”全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即，供应方的“客户经理”以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。

　　图3表达的是最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。

　　利乐公司与沈阳乳业的合作伙伴关系目前正由图2模式向图3模式渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运行，在蒙牛等其它国内合作伙伴中早已全面推开。

　　利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。

　　这种新的营销模式，使跨国公司较快地长入本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。

　　“我们通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此作出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”

　　目前，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理。如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。

　　来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值，国内一位企业老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，在与利乐公司携手努力下，公司销售和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”

　　我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨入髓的发展力量。

　　在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的虚弱，有太多的营销理念需要重新界定，有太多的营销短腿要补，有太多的营销病症需治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成广告传播＋渠道管理的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。

　　面对WTO之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。

营销理念到了从根本上变革的时候了！（编者注：自2002年 第9期《销售与市场》）

　　在此，特别鸣谢联纵智达利乐项目组的全体成员。

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