全渠道超市商业模式及传统线下超市的转型

联商专栏：经过近20年在线商业巨头持续不断的消费者教育，新一代的消费者的消费心理与习惯和上一代已全然不同，到店模式面临巨大的危机，加之房租与人工成本上涨迅猛，中国线下超市原有的商业模式已走到了尽头，全渠道超市商业模式应运而生。

2015年，对于中国的超市企业而言，注定是一个不平凡的年度。在这一年，多年来艰难增长的超市企业，终于颓势尽显，全行业进入下降的通道。中国市场上最猛烈的大卖场公司高鑫零售，旗下拥有最优秀的大润发、欧尚两个大卖场品牌，同店销售已是连续第二年下降，净利润首次下降;国内民营超市的后起之秀，以生鲜经营见长的永辉超市，同店销售首年下降，净利润首年下降;国内老牌的联华超市，曾经长期占据中国零售业第一把交椅，旗下汇集了联华标超、华联标超、世纪联华大卖场、快客便利等多个业态，同店销售连续第二年下跌，净利润则创纪录地亏损了4.9亿元!

难道这一次，狼真来了吗？

这一次，狼真的来了！

诸神的黄昏

转眼将进入20年代，70后、80后、90后已经进入主流消费人群，正在影响着大多数零售领域。新一代的消费者，经过十多年的互联网企业的洗礼，其消费习惯与消费心理已全然不同：除了便利性及商品的多样性之外，他们更加重视商品的品质，也更愿意用金钱换取时间与舒适，传统超市企业老旧的经营手法及商品结构，已完全不入他们的法眼。在他们可以足不出户，手指动动就可以享受到高性价比的商品与服务的时候，线下超市企业传统的改造与提升的手法已越来越不合时宜。就象电影时代来临时，一个技艺高超的皮影戏演员，即使他仍然在不断雕琢提线的技巧，但他也只能眼睁睁地看着他的舞台，渐渐地人影孤单，慢慢冷清。

从2014年开始的移动互联网，正以更加强劲的力量横扫过几乎所有的商业领域。移动的技术，以及基于移动技术开发出的产品与服务，使新一代的消费者全幅武装起来，突破时间与空间的限制，突破线上与线下的限制，让商业新时代以更加迅猛的速度与力量，突飞猛进。它象一股龙卷风，更加加剧了线下传统超市企业的主力消费人群的远离，导致超市企业普遍出现客流下降，这也是同店销售下跌的主要原因。

另外，中国所特有的，长达20年的土地成本、人工成本上升趋势，也是压垮传统超市企业的最后一根稻草。翻开上市公司年报，人工成本占销售比值普遍接近10%，并且单人成本仍以年均10%的速度高速增长;以租赁门店为主体的租金支出普遍超过6%，而这还是长达8-20年租约中被压低的租金水平所表达出来的，远低于当前租金水平的成本。在这两者的高压之下，最近几年全行业关店数猛增，新开店数也始终在低位徘徊，远远达不到年均10%的替代水平。

可以这么说，在一线城市如上海，随着单人成本达到5万/年，每平米租金成本达到5元/平米*天，仅靠每平米年销售额2万元，人均年销售额50万元，总收益率25%的收入数据，现有线下超市的盈利模式已无法成立。

因此，线下传统超市企业已随着40年代、50年代的消费人群一起，进入到最后的黄昏。而一个新的身影正出现在地平线上，越来越近，越来越清晰。

新的身影

在移动互联网统治一切的时代，这个新的身影会是线上购物平台吗?比如天猫超市，京东或者一号店?

大错。线上杂货与生鲜超市，只是这个时代中另外一个注定要隐去的身影。他们完成了消费者教育的任务，成功转化了消费者的购物习惯与心理，甚至孕育了新的模式，但他们也注定摘不到最后的果实。因为他们的商业模式从来没有真实地成立过，试想在中国线上用户数增长已接近尾声的时候，一个从来没有盈利过，甚至从来没有达到现金流平衡的模式，，会成为统治未来商业领域的胜利者?

他们现在颓势已显，还在努力争取，其投资者也心存幻想，希望他们能走出泥泞。另外一个原因是因为新的商业模式还刚刚孕育，大多数人还无法窥见其终极的力量。

这个新的模式，就是线下线下完全融合的全渠道超市模式。传统线下超市是它的母系，移动互联网是它的父系，而它则继承两者的优秀基因，在全方位地满足新一代消费者的需求的同时，仍然可以突破高成本的限制，构建可持续发展的盈利模型，从而最终替代现有的线上、线下传统的商业模式。

6个关键词

全渠道超市模式建构在线下与移动两个基础之上，但是却不是简单的叠加，而是一系列深刻的化学反应的结晶。

首先，移动运营。

仅仅经过2年多的发展，整个中国就已经迈入了移动时代，新一代的移动应用已经全方位地切入我们的生活，几乎无处不在。移动设备及解决方案，使我们对时间、空间的掌控更加自如，我们有能力在几乎同一个时间段穿行于不同的商业场景里，完成以前需要亲身到达的商业行为，中间几乎不需要转换的时间与空间。很难想象，这个对于未来人类生活方式有着巨大影响力的因素，不会侵入到人类的商业活动中来。

被移动环境俘获的顾客，反过来又成为最为基础的商业环境，刺激企业不断地用移动的技术来创造全新的移动互联网产品，提供优质的体验与服务。其结果就是未来的商业活动，绝大多数会与我们手中小小的移动设备及构建于其上的解决方案强相关。比如针对于驾车族的购物解决方案，是基于APP，加上LBS技术，以及近场精确定位系统的应用，整合成汽车族不下车购物解决方案。顾客在APP上下单后，随时可以开车到门店附近，店员根据系统的指令，提前将顾客选购的商品准备好，并能在最短时间内交给顾客，完成交易，使顾客能快速驾车离开。

同时，移动技术因其实时性，也会被整合进入企业内部的管理信息系统之中，把企业运营所创造出来的信息更加透明化、实时化地展现在各级管理者面前，让决策更加快速，让指令更加清晰，让执行更加高效，让反馈更加及时。

因此，未来的移动技术会从两个方面来重新塑造新时代的商业模式：一方面提供给外部顾客全天候、多样化、更加精准的服务，提高顾客接触密度及体验度，从而提高销售额;另一方面提供给内部管理者与执行者一个高效的决策与执行工具，使企业内部信息更加高效地流动，使企业反应更加迅速、准确，从而降低成本。

其次，场景运营

商业自古以来就是分场景运营的，比如超市行业的三大业态，就是按照大的购物场景来划分的。大卖场对应着价格便宜、一站购齐的购物场景，社区超市对应着日常补货，每日生鲜的购物场景，便利店对应着即时购物、即刻满足的购物场景。

进入移动时代，线上业务可以和线下业务完全融合在一起，企业有能力针对非常细分的需求场景，设计移动互联网产品来满足。比如现在非常流行的夜跑运动，大部分人会觉得带着一瓶水出门非常麻烦，也不省力，最好能在回程的路线上解决这一需求。社区超市就可以设计这样的移动互联网产品：夜跑者可以在运动过程中，通过手机下单一款特定饮料，并手机付款。在经过社区超市的时候，进店或者通过自提柜拿到饮料，完成购物过程。还可以进一步打通顾客手机里的运动模块，将顾客每日的步行数换购物积分，激励顾客到店，直到顾客形成习惯，在夜跑路线上将社区超市列为必达的地点，从而加强社区超市对顾客的粘性。

理论上而言，这样的场景在日常生活中成千上万，哪些需要细分，完全要看场景需求的重要度，而针对单个场景需求设计出来的互联网产品，一定是能让身处这个场景的顾客能获得最大的满足感，从而提高顾客粘性，让社区超市成为顾客生活中必不可少的部分。

场景运营的模式，在顾客需求与商品运营之间搭建了一座坚实的桥梁，使零售行业的商品运营真正有了强烈的针对性，会极大地改变目前商品运营的盲目性，提高商品选品的准确率，从而提高顾客对商品的满意度。并且，顾客的场景需求相比商品品种而言，有更强的共通性与固定性，这在一定程度上降低了跨区经营的难度，而跨区经营是连锁企业经营中遇到的最大的挑战之一。

第三，体验运营

传统线下超市的体验运营主要围绕着店内服务而展开的，比如店的清洁度，店员的亲和度，设备的易用性等。全渠道超市的体验运营将大大拓展了传统的服务概念，不仅要运营顾客在线下店内的体验，也要管理顾客在APP上的体验，更要管理顾客在商品交付时的体验，所以兼具目前线上超市及线下超市的体验运营。

全渠道超市将围绕顾客心理需求及场景需求的细节，来设计及运营顾客体验，并通过线下门店及互联网产品，来实际执行顾客体验。比如早餐包装的设计，会考虑重新设计商品的包装，让顾客单手就能握持，吃完之后也能轻松完成垃圾处理工作。再比如针对双职工工作日晚餐解决方案的到家交付产品的设计，根据顾客下班后其动态地理位置的实际变动，适时安排店内拣货及送货，这样就可以在做到顾客进家门3分钟内，把顾客需要的晚餐食材，送达顾客手中，帮助顾客快速完成晚餐制作。

这些类似的产品及体验的实现，需要实时在线上及线下体系进行动态转换，是现有线下店，以及线上店根本做不到的，是未来全渠道超市竞争最有力的武器。

第四，会员运营

在前互联网时代，几乎每一个传统商业企业都会把会员系统作为标准配置，但也只有极少数的企业能真正把会员系统有效地运营起来，核心原因在于缺乏短周期的互动性手段，信息传递的渠道也不畅通。

互联网时代的到来，特别是移动互联网的兴起，会员制才算是真正发挥其原本的威力。在移动技术时代，单个的人可以被完全分离出来，脱离之前的群体背景，不再是统计中的一个数字，而以活生生的个人呈现在系统面前。如果个人愿意，系统会完全记录个人活动的时间、空间轨迹，并在此基础上和个人实时互动。这样的互动性，不仅可以高效传递信息，对会员的需求可以做到实时反应，使会员的体验更优。同时，企业的大数据系统可以引入更多的会员信息，比如会员的行为数据等，再结合会员静态数据、交易数据等，对这些数据进行大量的数据运算后，将会员用标签进行细分管理。如果再结合场景运营的成果，就可以对单个会员进行点对点的商品及解决方案的推荐，从而大大提高推荐的成功率。

可以这么说，未来的商业体系中，针对会员的推荐成功率是决定一个企业是否能生存的关键。试想，一个企业的会员推荐成功率达到30%，而另一个企业的会员推荐成功率为20%的时候，后一个企业就几乎没有了生存机会。

第五，社交运营

社交是人类的天性，移动时代的技术使得社交行为脱离空间的限制，使每个人社交的广度极大拓展。我们可以实时传递信息，可以很方便地找到从未谋面，但相同类型的人，建立社会联系，分享各自的想法。而这种分享，就会成为未来商业模式中至关重要的一环，打破之前商业信息呈单点中心式传播的模式，转变成多点同时、高效传播的模式。

全渠道超市企业会通过线上社区，吸引会员到线下展开活动，推动商品及互联网产品的深度运营。比如引入活的澳洲龙虾新品，全渠道超市会通过APP把信息发送到线上社区及目标会员，线上播放龙虾养殖、捕捞、运输等相关内容，突出环境友好性及作业规范性，以表达龙虾商品的鲜度、安全性等基础信息;同时，针对高阶会员，在店内开办龙虾菜系加工培训课程，举办龙虾试吃会，进行大龙虾的拍卖活动等，与会员进行紧密、深度沟通与交流。通过这些社交运营，就可以把这些新商品成功推荐给目标会员，提高目标会员的生活品质，并强化会员粘性，使全渠道超市成为社区生活不可缺少的有机组成部分。

第六，大数据运营

最后一个关键词，就是大数据的应用。既然现在个人在时间、空间中的轨迹，在社区的社交表达，都能够被系统记录到，这些数据就可以拿来深刻刻画个人的特征，在此基础上预测个体的行为，以及需求，而需求和商业息息相关。

大数据的技术，结合会员画像技术、商品属性研究的深入发展，就可以产生全新的数字销售，推送准确率极高的商品信息到顾客面前，促使顾客下单，实现购买。

当这些技术、应用进化到一定程度的时候，会形成全新的商业模式：细分客户需求场景，并匹配相应商品、交付、支付方式，形成整体解决方案，以高体验地满足客户需求。比如在异地出差的会员，工作之外的需求往往是给家人带具有当地特色的礼品。大数据系统可以针对个人会员的画像标签，筛选出既符合会员消费倾向的，当地最受欢迎的礼品，送到会员下榻的酒店，或者直接运回到会员家里附近的门店，并在会员到家的同时，通过门店送货上门。

大数据运营不仅仅存在于销售领域，还会深入到供应链管理的各个领域。比如对各类运行设备的监控，可以用以调整物流状态，提高货物的完好率。比如对处于移动状态的各类人员工作状态的监控及管理，可以用来分析及管理员工的工作效率等。

巨大的冲击

这个新的商业模型，首先符合了新一代消费者对到家业务的依赖，消费者依然可以在家动动手指，就可以享受到优质的超市商品到家的服务，比之传统电商更快、更准、更贴心。同时，也为新一代消费者提供了社区线下店的实际体验，可以帮助消费者更好地提升生活品质。

其次，通过对供应链各环节的实时掌控，建立并维护与会员良好的沟通关系，新的商业模型能够提供高性价比的商品与服务。再加上以移动互联网产品为基础的到家业务，可以按照家庭生活场景，开发出之前传统线下店或者线上店无法抓住的商业机会，比如针对驾车购物的销售机会，社区夜跑场景销售机会，紧急购物场景销售机会等等，使得同样规模的社区超市，其有效商圈半径至少扩大2-3倍，商圈面积至少扩大4-9倍，顾客基数也因此而扩大4-9倍，单店销售额则至少可以扩大2-3倍。这样就可以解决全行业面临的租金高昂及人员成本高涨的困境，在承受较高的绝对成本的同时，拥有一个具有竞争力的相对成本，从而具有非常强的盈利模式。

并且，一旦这个新业态形成了高水准的交付标准与体验标准，比如半小时内交付，良好的交付体验、店内体验等，这样的高标准就会成为行业竞争的准入门槛，从而对无法达到这个门槛的竞争对手，形成强大的杀伤力。比如现有的线上生鲜电商，就会受困于半小时交付的标准，仅在这一点上就会被强烈阻击，而使他们在其他方面建立的优势非常难以施展开来。

除此之外，移动供应链系统的建立，也可以大幅提升企业内部管理的效率，提高企业的执行力，大大降低运营成本与信息不对称损失，这也是竞争壁垒之一。

当一个新业态能较好满足新一代消费者需求，并且有能力承担较高绝对成本的同时，保持非常强劲的竞争力的时候，传统的业态就会不堪一击。因此，无论是对传统的线下超市，还是传统的线上超市，这样的冲击都一定是致命的，是生与死的问题，而不再会是市场细分的问题。

机会与挑战

在这个新的时代，所有的人都重新站在一个大致相平的起跑线上，一个巨大的机会点出现在地平线上，这对于参与者而言既是机会，更是挑战。

传统的线下超市，掌握商品资源、网点资源，似乎是占据先机，可以直接改造已有门店，进入新的业态。但是缺点也非常突出：缺乏互联网基因为核心的注重消费者体验，注重速度，注重叠代的意识，企业的经营者及员工知识老旧，商品结构老化，系统改造任务艰巨。因此，线下传统企业虽然可以迅速进入这个市场，但是如果不进行彻底的观念、系统、资产、商品及人员的改造，成功的概率并不高。

传统企业的供应链信息系统会首当其冲面临冲击。全渠道的销售体系以实时、全透明的供应链体系为基础，对于零售企业基础的运营管理提出了极高的要求。供应链的各个环节不仅仅要把节点信息发送到系统，进行整合，还要保证各个节点的运营动作高效、准确，才能保证最终到顾客手上的交付结果，能给顾客带来最高的体验感。而传统企业的供应链系统完全不能满足这样的条件，要大规模的改造不仅需要时间、精力、金钱，更加需要整个企业从管理层到操作层都具有巨大的意志力。

传统企业的线下门店定位及运营流程也将面临巨大的转变。全渠道超市的门店不仅是一个商品展示、销售中心，也是一个顾客体验、社交中心，更是一个商品配送、交付中心。门店的商品结构、布局、设施、人员配置及运营流程都要根据这些复合的定位，进行重新设计与运营。对于传统企业而言，这也将是一个艰难的过程。

对传统线上企业来说，拥有巨量的商品资源，巨量的会员资源，强大的会员运营能力，较强的线上系统构建能力，极度重视消费者体验的互联网基因，离新的业态并不远。并且线上流量红利也到了后半场，从战略角度而言也需要寻找新的出口，来推动企业持续发展。但是其一向高举高打的风格，与线下开店所需要的一步一个脚印的扎实风格相比，还是有些差距。另外，传统线上企业在商品运营的关注度是更多，而不是更精，商品品类管理工作有待强化，对线下运营领域也不熟悉，供应链管理也面临着转型、调整，这也是一个非常大的挑战。

当然，这个万亿级市场的新机会，永远是不会缺乏新的竞争者。一些相关行业，如房地产业，也有可能依托其自身的资源进入这个市场。一些有志于此的行业人士，也有可能整合资源，融合线上线下的团队展开创业。他们也许缺乏资源，团队能力也不完整，但他们没有包袱，只有创新，也是一股不可忽视的力量。

可以确定的是，在新一轮跑马圈地运动中，无论谁胜出，最终得利的是消费者。他们能享受到全渠道超市企业提供的最优质的商品与服务，不再忍受于每日的买汰烧，可以将更多的时间、精力用来提高自身的生活品质。

（联商网专栏作者 张国宏 作者现任职于百联集团，负责全渠道商业模式的设计及项目管理。自从1999年进入超市行业，作者出任过联华超市股份有限公司副总裁，华联超市股份有限公司总裁，有着丰富的一线运营实践，深刻理解线下传统超市行业的商业模式及运营现状。）