文/胡方敏，智邑咨询战略研究中心高级战略顾问、合伙人

随着中国商业环境越来越规范以及企业管理能力的不断提升，中国企业界普遍越来越重视战略，尤其对于具有一定的规模的企业来说，战略管理成为咬合各部门发展策略与发展节奏的核心齿轮。

近年来以互联网为代表的新技术快速发展，对各行各业的渗透越来越深入，深刻改变了整个商业环境，包括市场需求、竞争及商业基础设施等都在快速变化之中。商业环境的巨大变化，势必促使企业界寻找新的发展之道，催生了新的商业思想和管理实践。中国企业的战略管理也有了不少新的发展，其明显的变化包括：（1）战略规划周期缩短，从原来的5-10年变为目前主流的3年，部分企业甚至只做1年规划。（2）战略管理由静态向动态发展，更加强调灵活性，快速试错，快速调整，快速迭代，以最小代价、最快速度找到正确的战略方向和战略举措。（3）战略管理由完全的顶层设计向基层创新与顶层设计相结合转变，很大一部分决策权下放给一线部门，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。

以顶层设计为主的战略管理，战略选择主要基于现有资源能力与市场机会之间的匹配性，而未来的战略管理则需要更加重视使命的指引，各业务部门围绕同一使命的实现，自行调整策略、节奏，达到最佳结果。世界上的伟大公司往往都是拥有伟大使命的公司，如微软的“让每个家庭的桌上都有一台电脑”，阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。世界上的恐怖组织往往也是有着明确使命的组织，正是因为错误而强烈的使命，使得恐怖组织可以在没有上级指挥、条件极端恶劣的情况下仍能组织恐怖活动。

一、中国企业战略管理的三个阶段

总的来说，中国企业的战略管理实践发展大体可分为三个阶段：

第一阶段：机会主义导向

中国企业的机会主义导向表现在企业没有长远的发展方向，什么赚钱做什么，也不管自身是不是具备相应的资源与能力，业务之间是否有协同效应，于是出现了许许多多大而不强的多元化集团。如鄂尔多斯以羊绒衫起家，涉足资源矿产开发和能源综合利用，新产业与原产业毫无关联；春兰在空调市场取得领先地位后，涉足当时时髦的汽车产业，造车失败严重拖累了空调主业，现已完全被边缘化；珠海巨人在软件行业掘得大桶金后，很快进入二三十个行业，结果因资金链断裂而破产……。

企业过于追求短期利益，对涉足新产业盲目乐观，缺乏严密的战略论证，不注重核心能力的打造，漠视风险。一旦宏观环境稍有变化，或者竞争加剧，“东西不亮西方亮”往往变成“东方西方都不亮”，企业经营很容易陷入困境。

第二阶段：立足资源与能力

随着市场经济的不断成熟，竞争的不断加剧，几乎不存在没有竞争对手的空白市场，如果不具备相应的能力，很难抓住所谓的机会。企业在做战略决策时，往往会考虑自身具备哪些优势资源，具备什么独特能力，是否能够与市场机会相匹配，如何打造核心竞争力，等等。

这一阶段，盲目的多元化，尤其是不相关多元化，已大为减少，不少企业已开始专心在某一领域打造强大竞争力，由此在各行各业涌现出一批专业化的品牌，如万科、格力、安踏、天堂伞……。这些企业由于拥有实实在在的竞争力，如今大部分仍活跃在中国的商业界。

第三阶段：重视使命的指引

近年来，以阿里巴巴为代表的一批强调使命的企业快速强势崛起，成为业界翘楚，甚至是全球瞩目的焦点。一大批真正重视使命的企业创立，将使命融入日常的战略管理，而不是像以前这样，按西方教课书硬造出一个使命，但使命并未真正与企业战略管理实践相关联，并未成为战略决策的决定性因素。

之所以出现这种转变，是与中国近年来商业环境的巨变分不开的。

二、当前阶段战略管理变化的深刻背景

1、企业家群体的进化：

从原先以赚钱为导向转向追求成就与个人价值的实现为导向

老一辈企业家成长于艰苦岁月，让家庭过上富裕生活往往是其创办企业的源动力，而且平均受教育程度并不高，一定程度上也限制了企业家的眼界。而新生代企业家从小就告别了短缺经济，本身也受过良好的教育，即便打工也完全可以过上富足的生活，创办企业更多地是为了体现个人价值，致富反而成为次要目标。

多层级资本市场的发展，使得企业家创业不需要赌上自己的身家性命，甚至基本上不需要动用自己的既有财富，因而可以更从容地应对创业的失败。更多借助资本市场的力量，企业家创业失败的代价可以说非常小，在创业过程中积累的知识和能力甚至使企业家本身获得增值，可以通过连续创业，最终获得巨大的成功。这也让企业家可以立足更长远的眼光来看待创业。

今天中国逐渐成为全球性的领导力量，中国越来越多的企业走上了跨国发展的道路，整个企业家群体的信心和全球视野已不是上一代可以比拟，这也提高了企业家创办企业的起点，一定程度上激发企业家面向全球和未来的使命感。

2、竞争的快速迭代对能力要求提出了新的挑战：

无论选择什么战略，面向未来往往都需要发展新的能力，而不能完全依靠过去积累的能力

互联网几乎已经像水电煤一样无处不在，渗透到人们生活和工作的方方面面，很大程度上改变了人们的生活习惯和工作方式，也深刻改变了传统的商业格局，促进了市场竞争的快速迭代。各行各业都在加快汰旧迎新，不断涌现出新的商业模式、新的明显企业。市场竞争对企业提出了新的能力要求，甚至这种能力要求还在不断发生动态变化，完全依靠原有的资源与能力已难以适应新的竞争环境。

在能力要求快速变化的时代，基于过去积累的资源与能力的战略管理已显现出明显的局限性，必须引入更为根本的维度和标准。

3、资源与人才的流动性提供了新的机会：

企业可以快速整合资源打造新的能力，资源与能力对企业战略选择的制约作用相对以前来说越来越不明显

随着中国市场经济走向成熟，社会资源的配置渠道已经非常通畅，人才的流动性也没有障碍，在战略方向明确的情况下，企业完全可以在短期内通过整合社会资源来快速打造战略所需要的能力，这是原来的市场环境所难以做到的。

一方面是市场环境的快速变化，市场竞争对能力的要求经常在变，过去积累的资源与能力的作用大打折扣；另一方面，通过方向明确的资源整合，可以快速打造新的能力。现有资源与能力对战略选择的制约作用已明显变小，而体现企业价值取向的使命的作用却越来越大。

三、使命将是企业发展的源动力，将成为未来企业竞争成败的关键

按西方的理论，使命是高于战略、可以在非常长的期限内发挥作用、更为根本的东西，是企业存在的真正理由，这样的理论在中国正逐渐成为现实。

市场经济的本质是等价交换，就是说只有做出对他人有益、对社会有益的事，自身才能获得好处，才能赚取利润。不成熟的市场经济，这种交换机制并不能完全发挥作用，因而大多数企业更多地从自身利益出发考虑问题，即使侵害了社会利益和他人利益，也未必受到惩罚。成熟的市场经济下，交换机制可以充分发挥作用，利他从而利己，企业考虑问题的视角将发生变化。而使命正是企业要为社会创造何种价值的概括总结，界定了企业努力的方向。

除极少数公司创业之初便有清晰的使命之外，大部分公司的使命是在公司发展过程中逐渐变得清晰。就像毛泽东思想是中国共产党在一段时间内以毛泽东为核心的领导集体的智慧结晶一样，公司的使命也是一段时间内由核心创始人、创始团队及骨干经理团队在创业实践过程中，将解决实际问题的公司创业理由逐渐发展、升华而成。

使命往往不涉足具体行业和产品，而是确定提供消费者或社会某些长期需要的价值，如“让人们出行更便利”，而不是航空业务、汽车运输业务等。因而使命往往是针对公司层面，而不是具体的业务单元层面。为了实现使命，公司可以布局多个业务单元，如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，由此涉足B2B、C2C、B2C、物流、支付、云计算等众多业务。公司的使命一旦确定，往往在非常长的时间内保持不变，而具体的业务组合则应根据实际市场竞争状况进行调整。

使命不仅指引公司战略规划，同时也指引组织能力的打造。有了明确的使命，才有了筛选员工的正确标准，才能找到志同道合的同事；使命也可以激发员工的积极性，使员工感觉到自己在从事一项伟大的事业。

企业发展过程中不可能一帆风顺，拥有得到员工认同的使命的企业，将获得明显高于其它企业的凝聚力，使企业在困难面前同心协力，勇于面对困难，战胜困难，从而实现走向伟大的征程。

一家企业，未来能走到哪里，能达到怎样的高度，越来越与企业的使命分不开，而不是取决于企业的现有资源与能力。使命与将成为企业发展的源动力。