购物中心是饱受电商冲击的实体零售业中的异类。电商的进攻不仅没有使购物中心伤亡惨重，反而像一剂疫苗推动了购物中心的转型升级并使其综合实力得到了强化。可以预见在未来五到十年内，“蓬勃发展”将是中国购物中心的常态。

“只要站在风口，猪也能飞起来。”一线城市副商圈崛起（人口外流、交通设施进一步完善），二线城市尚未饱和，三四线城市处于收入的S曲线拐点（从海外经验规律来看，人均GDP达到3000-5000美元区间会触发消费的S曲线效应，消费将会升级，目前这一拐点正在相当一部分三四线城市呈现。），这促成了当下的市场风口。因此，除地产商以外，零售商、工业资本也纷纷逐利而来，希望能顺着风口飞起来。2016年中国购物中心的新建面积位于全球之首，所占比例将近一半。

那么问题来了：中国购物中心的逆势增长是否会造成供应量过剩？经济增长带动消费升级，2016年中国GDP增长6.7%，远高于世界平均水平2.4%，中国居民消费能力的释放速度快于全球平均水平是可以理解的，中国购物中心的逆势增长至少在短期内是存在合理性的。市场是一个处于成长期的西瓜，短期内会不断变大，但是总会有达到成熟的一天。中国购物中心的增长在当下不会造成供应量过剩，但在未来则一定会迎来供应量过剩的局面。瑞士信贷发布研究报告称，预计到2022年美国购物中心20%至25%将会关闭。同类市场的发展过程总是相似的，美国的今天就是中国的明天。

站在战略的高度上看待中国购物中心的发展，应透过蓬勃发展的短期繁荣看到未来发展平台期的必然到来，及早布局，对运营管理进行大数据化改造，整体项目实现轻资产化运作，持续升级竞争力，不断扩大目标客群，将发展焦点集中于顾客服务并将其推向极致化。

一、逐步建立类赌场式大数据分析平台，实现精细化运营管理

自1998年进入博彩业到2015年退休，哈佛教授Gary Loveman 通过将大数据与实时分析、数学量化分析、顾客消费模型等引入到博彩业，不仅把拉斯维加斯凯撒宫从仅有15家赌场的美国本土博彩公司打造成全球最大的赌场集团，而且一举改变了这个传统而封闭的古老行业。

赌场的数据分析系统有多强大，可以用一本书的题目来说明：《什么留在了拉斯维加斯？个人数据的世界—大生意的命脉，以及我们所知的隐私的终结》。

购物中心糅合了众多业态，面对着数量庞大、需求各异的商户和消费者，运营管理极为复杂，逐步建立类赌场式大数据分析平台，可以在基于数据分析的基础上真正实现精细化运营，结束一直以来摸着石头过河的盲目发展状态。

1、全方位收集并实时更新顾客数据

对顾客数据的收集涉及生理指标（长相、身高、体重、体脂、肤质等）、心理指标（品牌偏好、购物习惯、服务需求等）、社会特征（住址、家庭构成、工作行业等），为每位顾客勾画立体画像。

顾客数据实时更新，极致化顾客服务和体验，及时把握消费趋势，实现运营管理顺势调整。

2、收集、分析、反馈三大数据系统整合为综合性大数据平台，开放内外双向端口服务顾客和商户两大客群

构建立体化、全生态的大数据平台，收集、分析、反馈三个环节动态契合形成数据闭环，真正建立“实体+互联网”的运营模式。

自建大数据平台应定位为自有实体商业的最重要辅助，实现“+互联网”，而非“互联网+”，线上为线下服务的基调不能变。万达一直以来的设想是“实体+互联网”，但是经过5年的发展，飞凡网最终变成了一个低配版的大众点评、美团、百度糯米（三者早已瓜分了泛团购市场90%的份额，留给飞凡网的空间非常有限），既没有能力独立，也无法为万达广场的运营管理提供实质性的帮助。

外部端口面向顾客，为顾客提供购物中心的立体场景、各在营商铺的货品展示、商铺预约服务、定制化需求及服务的申请、停车位预约、购物中心不同时段人流量预估、商场内GPS导航等各种个性化服务。

内部端口面向商户，为其提供顾客立体画像、基于消费者数据的量化分析、整体的营销运营动态解决方案等服务帮助其进行科学的运营管理和极致化的顾客关怀。

3、建立基于数据分析的精细化运营管理模式

业态黄金比例的确定和动态调整应基于数据分析对各购物中心进行量身定制。购物、餐饮、娱乐“52：18：30” 这一原有的购物中心业态黄金比例已经不再适用，新的黄金比例尚未形成。购物中心在追随体验化消费的潮流不断增加休闲娱乐和餐饮比重的同时又因此种业态承租能力较弱而处于进退维谷的境地。基于数据分析，购物中心可以精准把握消费趋势，从而科学确定和动态调整各业态比例，摆脱盲目摸索的处境，实现获取租金收入和吸引人流的动态平衡。

基于数据分析提供到位的服务。凡事过犹不及，到位的服务就是最好的服务。日本的购物中心将服务在细节处做到了极致，但基于中国消费者的不同特征及个性化需求越来越强烈的现状，全盘向日本学习细节服务并不具有太大的现实意义，相反基于数据分析，为消费者提供精细化、定制化、个性化的服务才能更好的满足消费者的需求。例如，根据消费者的休闲娱乐和购物偏好，向消费者推送特定的商品、服务和优惠活动，以及根据消费者的申请为其提供购物、餐饮、娱乐等局部解决方案或特定时间段的整体一站式解决方案。这种精准化的升级版服务层将构成购物中心的“不公平的竞争优势”。为男士购买服装提供个性化搭配服务的O2O网站Trunk Club因基于顾客的全方位数据为顾客提供量身定制的免费的穿衣搭配解决方案而备受青睐。

基于数据分析进行精准的活动安排。购物中心在日常运营中会定期举行大型活动来吸引人流。通常此类活动的成本与收益的匹配效果存在极强的不确定性。基于数据分析，运用各种消费者模型进行精确测算，可以将购物中心的各种活动进行精准安排，减少试错的成本。

二、增强对业态的控制力，实现竞争力升级

1、自有部分承租能力较弱的主力店，以“售”补租

消费趋势的改变使原来的标配主力店-百货和超市的地位大不如从前，主力店的数量和业态类型更加多元化。轻奢、快时尚、精品超市、电影院，甚至儿童体验业态都已经成为购物中心引流的利器。但是这些业态的坪效较低、承租能力较弱，购物中心在增加此类业态上存在两种截然相反的态度。上海恒隆广场翻新改造中最大手笔的“让步”是在顶层和地下一楼各新增一家餐厅，商场的餐饮租户比例从原有的12%提升至16%，相比之下，其他很多商场动辄就拿出一两层全部作为餐饮区。

任何一个购物中心，要服务好店铺租户，引流始终是一项关键任务。主力店（包括副主力店）在吸引人流上扮演着重要的角色。

自有部分承租能力较弱的主力店，变固定的租金收入为变动的零售收入，以“售”补租，既增强自身综合实力，又可以保有足够数量的引流点，万达影城就是很好的例子。

2、从自有业态入手进行服务的改造升级，塑造差异化竞争力

同质化严重是购物中心运营管理中的难题。业态组合的创新和主题式体验的盛行虽然对同质化问题有所缓解，但也只是损其毫发，治标不治本。简单来说，从硬件上进行差异化竞争难度太大。相反，从软件（服务）入手打造差异化竞争力却是切实可行的。上海荣安驾校建立网上平台提供预约教练、学习时间以及班车等服务，为学员创造透明高效的学习环境，从而塑造了自身的差异化竞争力。

从自有业态入手，挖掘消费者的潜在需求，像共享单车解决市民最后一公里的需求一样打造完整服务链条，消除服务缺位，激发消费者被忽视需求的市场潜力，塑造差异化竞争力。进而为购物中心内部非自有业态提供改造升级服务，最终实现全业态的竞争力整体升级。

三、购物中心资本化运作，以融养租

资本市场拥有碾压所有行业的强大的资金造血功能。购物中心的建设前期需要巨额的资金投入，订单式开发（品牌商会抵制）、以售养租（当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩）、工业资本支持（支持力度有限）都无法保证资金的可持续供应，唯有与资本市场联姻可以建立源源不断的资金供应链，实现轻资产化运作，打造快速发展的引擎。

四、拉拢商圈交叉区域的中间人群及外来游客，扩大目标客群

核心辐射商圈内的消费者是购物中心的忠实粉丝。根据数据玩家基于手机信令数据对上海主要商圈消费及客流数据的解读，可以得出这样的结论：各大商圈的客流基本符合就近原则，即附近居民来此消费的最多；离开商圈的距离越远，人数越少。也就是说，购物中心的核心辐射商圈是其“铁杆票仓”，这个区域的客群不需争取，只需维护。

位于商圈交叉区域的消费者和外来游客是“中间人群”（相当于选举中的中间投票人），是目标客群的增长潜力所在。

建立之初Mall of America（美国最具规模的一个封闭式购物中心）的目标就不仅仅是单纯的购物商场，而是希望成为一个旅游胜地，融合零售与娱乐于一体。10个逛MOA的人当中有4个是游客，每年有超过4000万的游客访问MOA，成为美国最多被访问的目的地之一。

旅游化运营、主题式运作，将人文旅游与商业完美融合，形成巨大吸力，吸引中间人群。然后利用强大的数据分析系统提升中间人群的体验，增强其粘性，实现目标客群的成功扩大。

短期增长不是目标，长期发展并基业常青才是正确的前进方向。中国购物中心应该以战略的眼光看待当下蓬勃发展的局面，及早谋划，将服务做到极致，占据决胜未来的制高点。