自从以沃尔玛、家乐福为代表的大卖场模式进入中国以来，迅速席卷整个零售市场。开放式的购物环境，一站式的购物体验，平民化的价格和良好的服务，颠覆了过去以百货商场为主的零售业，成为消费者趋之若鹜的场所。在很长一段时间内，大卖场、大商超成了整个零售业的主要形态。一个成功的大卖场可以带动并形成新的商圈，在四五线城市甚至可以重构整个城市的商业格局。

但近三四年来，在电子商务、消费升级、成本飙升等多重因素的共同作用下，大卖场业绩出现了明显的分化，家乐福、乐购、百佳等多数没有明显特色的大卖场表现不佳，甚至出现了亏损与关店潮，仅永辉等少数能适应市场变化、具有特色的大卖场仍能保持持续成长，但也感觉到了明显的市场压力。

    过惯了好日子的大卖场，对于如今的艰难处境大多缺乏心理准备，然而困境已在眼前，于是纷纷被迫寻找出路，或投身电商，或涉足O2O，或介入便利店，或增加生鲜……。但成功者或看到成功希望的非常稀少。

一、价值分析，寻找大卖场成功与失败的本质原因

每种业态的兴起都缘于其拥有能满足消费者需求的独特价值，每种业态的衰落也缘于其拥有的价值不再具有独特性，或被新的业态超越，或者这种价值已不符合消费者的需要。

在上世纪末本世纪初的十几年间，大卖场之所以所向披靡，根本原因是大卖场拥有相对其它业态明显具有优势的价值：百货商场强调购物环境、服务与商品品牌，但往往价格太高；杂货店虽然价格还可以，但商品品类太少，服务与购物体验都比较差；食品商店等专门性的商店只提供单品类的商品，没什么可逛性；标准超市商品丰富性仍然不足，尤其在熟食、生鲜等品类上比较薄弱。而大卖场以动辄一两万平米的面积、10多万甚至几十万的SKU可以满足消费者几乎所有日常所需，价格也比较亲民，成为消费者一站式日常购买的最好解决方案，而且良好的环境可以满足消费者“逛”的需求。大卖场成为许多消费者周末节假日游玩购物的好去处。

然而，在消费升级的大背景下，传统大卖场已难以跟上消费者需求升级，在电商以及精致个性专业小店的共同冲击下，大卖场已难现往日雄风：

1、大卖场最引以为傲的竞争力是极其丰富的商品，可以非常好地满足消费者一站式购买需求，然而在网上超市几乎无限供应的商品面前，大卖场这一优势已荡然无存。

2、在失去了最能满足消费者一站式购买这一竞争优势后，大卖场的不便利就突出了起来。大卖场往往离家有一段距离，寻找货品需要花时间，购物结算还要排队，购物后还要自己拎回家。而网上超市购物不受时间、场所的限制，可以在床上、在路上、在任何地方随时随地的购买，购买后还送货上门，几乎不浪费时间。便利店网点密集，往往只需步行几百米即可到达，可以实现即时消费。

3、很少有大卖场会根据目标客户的需要定制个性化商品（卫生纸等大路货的贴牌除外），大卖场的商品普遍非常雷同，缺少差异化和特色，即使最近各大卖场纷纷采取引进进口商品的举措，但商品仍然较为雷同。没有特色商品，使得大卖场在失去商品丰富性这一优势后，极大地降低了对消费者的吸引力。而反观实体小零售店，不管是便利店还是水果店、零食店或其它品类小店，大多有明确的顾客定位和商品定位，其商品组合、定价、环境、服务等都非常契合目标顾客的需求，对目标顾客反而具有较好的吸引力。

4、再说说大卖场的可逛性，在十年前大卖场的购物环境还算不错，面积够大，里面还有丰富的商品和各种熟食可供选购，逛逛大卖场也算是休闲的一种方式。可如今，购物中心遍地开花，不仅环境更好，面积更大，而且提供吃喝玩乐购物一条龙服务，同时购物中心中的店铺大多具有一定特色，让消费者逛得更有乐趣，其对消费者的粘性是大卖场不可比拟的。

    综上所述，在消费者升级的大背景下，在网上超市、个性化实体小店、便利店、购物中心等竞争业态的冲击下，大卖场原有的一站式购买、可逛性等独特优势不复存在。大卖场几乎成为被年轻人遗忘的角落，只能吸引不习惯网购、消费比较传统的中老年群体，消费人群不断缩窄。而中老年人群总体倾向于节俭消费，对价格比较敏感，这使得各大卖场自觉不自觉地陷入价格战，很难进行商品、体验等升级，进入恶性循环难以自拔。

二、分析大卖场相比竞争业态难以改变的价值劣势，免于进入转型的死胡同

目前大卖场普遍陷入困境与迷茫，大家都在努力探索转型出路，但突破的方向在哪里，大家并不清晰。电商的爆发式增长和移动支付等新技术的蓬勃发展，包括沃尔玛等全球领先大卖场在内的所有大卖场都是第一次面对，大家都或快或慢地采取了应对举措，效果如何，有待未来证明。

一种零售业态要成功占据主流地位，必然在某些价值点上要能做到超越其它业态，成为最强。大卖场业态有自身的独特性，大卖场在某些价值点上无论怎么努力也拼不过竞争业态，在这样的价值点上进行突破可能就是陷阱，这是我们首先要避免的。

1、商品丰富性和经营效率无法赶上电商

电商平台具有明显的规模效应与范围经济，在搭建了基本的业务架构后，增加销售规模、扩大商品品类的边际成本几乎是零，因此几乎可以无限扩大规模与商品品类，而没有明显的拐点。如在天猫平台上，增加新的品类，大幅扩大销售规模，大幅增加供应商数量等，天猫所需增加的成本非常有限。而包括大卖场在内的实体店则不同，要想扩大经营品类，必须增加门店面积，要大幅扩大销售额，必须多开门店，因而需要大幅增加固定成本。

即使是自营的网上超市，虽然要扩大规模和商品品类会在一定程度上增加库存成本和管理的复杂性，但由于经营网上超市所获取的数据更为丰富，更容易根据大数据进行商品结构优化，更容易进行全国性仓储物流的优化。大卖场任一门店都需要为有限辐射范围内的顾客配备充足的库存，而网上超市面向用户的是统一的网站，而其仓库的辐射范围要比大卖场门店大得多，当网上超市在地理上达到一定的客户密集度时，其实现相同销售额所需要的库存要比大卖场低得多。以家电卖场国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而京东综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。国美、苏宁的平均库存周转天数大概是六七十天，而京东的库存周转天数只有30多天。

因此，与电商相比，大卖场在边际成本上明显要高得多，从长期来看，大卖场在商品丰富性永远无法超越电商。在同等或类似商品丰富性的情况下，大卖场的经营效率也很难赶上电商。

大卖场未来突破的方向显然不是继续扩大品类丰富性，对于一些消费者一站式购买需求不是很强烈、经营效率低下的品类完全可以删减。大卖场也不太可能在保持商品丰富性的同时以低价作为与电商竞争的手段，大卖场必须思考如何发挥实体店的独特价值。

2、便利性不如电商、便利店

大卖场由于经营面积大，必须要吸引足够多的客户才能维持经营，因此天生地需要比较大的覆盖范围，这自然而然造成消费者来店购物需要付出额外的交通成本。再加上传统的收银方式效率低下，在大卖场购物排队现象十分常见。除了“所见即所得”和一站式购买所带来的便利性外，与电商送货上门以及便利店就在家门口所带来的便利性难以相比。由于便利性不足，大卖场对于时间紧张、贪图便利的年轻人群来说吸引力越来越低，中老年群体作为大卖场主力人群的趋势仍将延续。

大卖场提高便利性最多只能算是补短板，不可能靠提高便利性来获取竞争力，便利性不是大卖场长期生存的理由。在当前发展O2O的热潮下，不少大卖场也推出了O2O的服务。O2O的前提是消费者愿意在网上下单，但事实上大卖场电子商务的能力都非常弱，即便是大卖场中业绩非常出色的大润发，多年不遗余力地推广飞牛网购物平台，至今仍没有大的突破。即使消费者愿意下载APP或上微信商城购物，但在购物体验方面与已经领先的天猫超市、京东超市相比又能有什么优势呢。大卖场承担着高昂的门店成本，如果为了实现O2O而养一个配送团队，成本代价显然太大。而且O2O服务并不能获得门店体验，对这部分消费者来说，门店成本就是一种浪费。

3、整体体验性不如购物中心

尽管大卖场相对于其它零售店来说面积较大，可以划分出部分区域以提升消费者的体验，但与面积超大、集合各种娱乐、购物与体验功能的购物中心相比，在整体体验性上明显落后，这一点也是大卖场无论如何努力都难以改变的。

“购物中心化”也是业内经常讨论的大卖场的出路之一，沃尔玛、家乐福、欧尚、永旺、物美、大润发、华润万家、步步高等知名连锁大卖场都已经开始跨界进入购物中心业态。如2017年新开业的家乐福成山路店，整租了三个楼层，除了自营超市部分外，总计有30多家商铺入驻，一楼招商引进了不少年轻人喜欢的餐饮店，三楼甚至还开设了一家电影院。2016年，沃尔玛在中国的首个社区型购物中心、10万平方米的“乐世界”在珠海开业，目前已经与迪卡侬、优衣库、屈臣氏、外婆家等30家高人气品牌达成战略合作。

如果仍以大卖场为核心，只是增加部分餐饮娱乐服务设施和第三方商铺，那与真正的购物中心相比，无论面积、商铺数量还是娱乐服务的种类仍然相差甚大，而如今在一二线城市密集分布着各种细分定位的购物中心（区域中心、社区中心、邻里中心等），以大卖场为核心构建的小型购物中心的竞争力仍显不足。如果完全转型进军购物中心，则完全抛弃了大卖场原有的优势，以新的起点面对拥有成熟商业地产运营经验的竞争对手，胜算同样难料。

在消费体验越来越重要的今天，大卖场要强化体验必须与其自身的特点结合起来，要从目标客户和售卖商品出发，而不可盲目追求全面或高大上。

三、迎合消费趋势，发掘价值优势，寻求出路

由于互联网及相关技术的发展，全球零售业都正在经历大变局，中国作为零售业相对落后、消费快速崛起、电商突飞猛进的国家，零售业的大变局来得尤其迅猛。大卖场可以学习其它业态的先进做法，适当弥补便利性等体验，但更重要的是，要抓住消费升级的方向，立足自身业态特色，进一步明晰定位，通过聚焦与创新实现竞争力的强化，才能为自己赢取继续生存与发展的机会。

1、商品聚焦与提升，强化商品本身的竞争力

?  瞄准电商品类短板，大力发展生鲜业务

消费者对于生鲜产品往往有一站式购齐的习惯，而不同的生鲜产品有着不同的保质（保鲜）期，有着不同的贮藏温度，需要冷冻、冷藏、常温保存和运输，这对B2C物流配送提出了很高的挑战，将大幅提高B2C的配送成本。而且部分生鲜产品不适合反复转运（如绿叶菜），或者需要增加包装成本、贮藏成本才能减免转运过程的损耗。生鲜的这些特性使其成为电商的短板，国内电商在生鲜品类上的市场占有率非常低，只是在进口冷冻品等部分产品上拥有一定的优势（客单价高可覆盖配送成本、规模采购降低采购成本），在大部分品类上难以成为主流。即使在物流非常成熟的美国市场，也没有一家真正成功的生鲜电商出现。

而大卖场可以满足消费者一站式购齐生鲜产品的需求，可以用不同的设备很方便地保存不同品类的生鲜产品，在生鲜品类上的运营成本可以比电商更低。这也是为什么在大卖场业绩普遍下滑的情况下、在生鲜品类上拥有竞争优势的永辉超市可以逆势扩张的原因。而以生鲜为主打、覆盖各种食品、并融合餐饮体验的盒马鲜生，一开业即取得了巨大成功，引起了市场的广泛关注。

除了大而全、强化餐饮及体验的生鲜食品一站式大卖场模式外，目前部分大卖场（如人人乐）还在探索以生鲜为主打的社区超市模式（500-1000平米），通过缩小面积大幅降低运营成本，贴近社区最大程度方便消费者购买，以生鲜为主销品类规避电商竞争、满足消费者高频刚需，这也将是较好的出路。

?  满足消费升级，强化差异化优质商品

随着收入水平的提升，中国消费者对商品品质也提出了更高的要求。大卖场对高品质商品的甄选能力、对商品资源的组合能力，以及在不同商圈环境下对门店商品的整合能力，才是一家回归商业本质、打造核心竞争力的法门。

城市超市是以上海为核心市场的精品超市，有超过8000种商品从国外直接采购，通过直接和供应商签署长期合作协议，将该产品买断，既保证了价格，又保证了产品的独特性。目前在城市超市中，这些商品的销售额占总销售额60％以上。独特的商品已成为城市超市最为重要的竞争力，除了供自己门店零售外，还向其它零售商批发销售。

宜家和迪卡侬分别是聚焦于家居和运动领域的大卖场，以自有品牌、垂直供应链、性价比为核心优势，以门店场景化陈列更好满足消费者的购买体验，都取得了巨大的成功。即便在电商高歌猛进的情况下，它们似乎也可以对电商免疫，继续取得成功。它们都从设计源头开始，通过差异化商品，为满足消费者某一方面的需求提供了领先的解决方案。

2、不仅仅售卖商品，更提供良好的服务与体验

大卖场与电商的最大差别在于其拥有较大面积的实体店面，可以提供一些电商提供不了的体验，这也是店面的最大价值所在。大卖场应改变目前商品陈列过于饱和、促销人员和促销活动过多、仅仅以多卖货为目标的现状，而在提升消费者逛店乐趣和购买体验上下功夫。

增加餐饮已成为国内不少卖场的选择，如盒马鲜生、永辉等，经营效果都非常不错，不仅可以吸引客流，还可以提升毛利水平。意大利的食品超市Eataly是这种发展思路的代表和先驱。2007年，Eataly在原有超市基础上加入餐厅业态，将自己定位为“慢食超市餐厅”，综合了超市和餐厅两种属性，每个食材陈列区旁都设一个用餐处，而且旁边还有厨师、餐桌和服务生，顾客既可以挑选食材回家烹饪，也可以让厨师现场烹饪好，直接在超市里享用。Eataly每个营业区经常针对不同年龄层客群，开办各类烹饪课、品尝课。比如，意大利的传统烹饪课程、葡萄酒的品鉴及存放课程以及食材的历史、特性、烹饪方法课程等。2015年，Eataly的收入为3.5亿欧元，约25亿元人民币，与Uber等品牌一道成为了当年全球最具颠覆力品牌之一。

日本的AEON超市，御狱山站前店内开设了小酒吧，周围放置了可供阅读的书籍，顾客可以在超市里品着酒、吃点小菜、翻翻书，享受休憩时光。餐饮区通过定期举办爵士乐演奏会、免费提供生日聚会场，或为附近的音乐学校的迷你演唱会、地区福利协会的讨论会等提供场所……总之在努力打造一种休闲、亲切的消费体验，促进“集客效应”的产生，诱导顾客在超市内停留更多时间。

传统书店在电商冲击下几乎全军覆没，而诚品书店打破了传统书店的经营模式，先由品牌奠定成功基础，再带动商场、书店与零售的“复合式经营”，使书店不只卖书，而是包罗书店、画廊、花店、商场、餐饮的复合组织，取得了巨大的成功。

大卖场在强化消费体验时，要考虑如何与购物中心进行差异化，要根据自身业态特点和消费人群的需要设计体验与服务，这需要创新性的思考与试验。

3、聚焦某一人群，为其提供更好的解决方案

在这方面所有的大卖场都没有非常清晰的定位，但大体上有所区分，如沃尔玛以白领人士为主，而大润发以中老年人为主。

中老年人比较节俭，喜欢便宜，大润发的商品就采取了最有竞争力的定价。为了节省成本，大润发往往开在偏僻地段，同时配套数量众多的班车接送顾客，这对于闲暇时间充足的中老年人较有吸引力。早晨的大润发卖场就是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏，对于白领来说是嘈杂，而对于中老年人来说是热闹的氛围。大润发的陈列也不以美观为核心，而以促进消费者购买为目的。大润发根据中老年人的需求特点开发款式大众化、质量良好而价格又相当实惠的服装，受到了中老年人的欢迎。不少大润发门店还为老年人免费提供休闲休息场所，冬天老人们免费取暖，夏天老人们免费纳凉。可以说，服务好中老年人群体是促使大润发成功的非常重要的一点。

聚焦人群、主动对客户进行裁剪，表面上是减少了客户数量，但可以围绕目标客户进行商场设计、商品组织与服务提供，这将大大加强对目标客户的吸引力，甚至可以扩大地理上的覆盖范围，最终并不会缺少顾客。

四、小结

大卖场曾经是零售业的宠儿，凭借业态优势，即便粗放化经营仍对顾客具有较强的吸引力，真可以说是“躺着挣钱”。如今，在电商抢占了商品丰富性这一桂冠、并携便利+实惠的综合优势压力下，原来内功就不扎实的传统大卖场迅速陷入了困境。

时代已经变化，大卖场已再难重回巅峰时独孤求败的状态，不太可能再现一统江湖的辉煌。大卖场要想继续生存与发展，必须顺应消费升级的方向，立足自身特色，谋求打造区别于电商及其它业态的差异化价值优势，最根本的是必须要有明确的定位，或者强化电商的短板品类（如生鲜），在这个品类上实现高于电商的运营效率与购物体验；或者聚焦某一品类，通过向上游产品开发与供应链渗透，提供有竞争力的差异化商品；或者利用实体店面优势，提供电商难以实现的、售卖产品以外的体验与服务，提高顾客粘性；或者聚焦某一类群顾客，为其提供匹配且独特的商品组合与服务体验……。也就是说，大卖场需要从商品、服务、人群等角度进行定位与聚焦，并围绕定位重新设计运营模式。大卖场的生意，已不再是开店这么简单，而需做得更多。

我们看到，无论向哪一方向转型，传统大卖场都需要跨越目标人群重新选择、品类重新组合、供应链重新组织等挑战，这些转变的前提是对消费者的深刻理解。在互联网已经成为与水电煤一样的基础设施的时代，传统大卖场转型变革必须充分运用互联网工具，通过大数据分析，深入挖掘消费者需求，透析不同区域、不同消费群体需求的差别，并采取针对性的解决方案，最终使每个消费者都获得尽可能好的商品、服务与体验。