智邑零售观

智邑零售观

公告

智邑咨询,专注于战略咨询与组织变革领域,矢志于帮助中国企业直面变革,实现战略想象能力与战略执行能力的双重提升与修炼。


通过不断摸索与创新,智邑已经形成战略咨询、组织变革与人才发展咨询、战略实施与变革辅导咨询三大事业体系,并在外部环境分析、企业资源能力及特质分析、战略选择方法、基于战略的组织能力构建、战略性人才培养与发展体系建设、战略变革推进等一系列领域构建了具备自身特色的系统理论和方法。


对于客户来说,智邑在战略设计和变革实施领域的系统知识和全面经验,不仅能帮助中国企业量身定制兼具务实性和创新性的未来发展战略,还能帮助企业全面管理基于战略的组织变革,稳健推进战略的逐步落实。


智邑目前已经建立上海、北京、武汉三家分支机构,并为中国500多家著名的企业集团成功实施了战略和组织变革咨询。他们中的大部分已经成功奠定在所处产业的领袖地位,并逐步成长为产业中最值得尊敬的企业。


2006年初智邑咨询投资成立的企业战略研究机构——智邑中国企业战略研究中心,聚集了一批著名学者及资深专家,进行中国本土企业适应性战略和管理变革的深入研究,先后出版了多部对中国企业有深远指导意义的著作。


我们的合伙人和顾问团队都拥有良好的教育背景和资深的管理经验,分别来自BCG、麦肯锡等国际著名咨询机构,并具备宝洁、通用电器、IBM等多个著名企业的高层管理经验,形成了融合系统理论架构和丰富实务经验的综合性企业变革平台。


秉持“成就中国的伟大企业”的使命感,我们矢志于打造“专业、诚信、务实”的企业战略咨询平台,成为中国企业家身边“最负责任感”和“最具价值感”的长期成长伙伴。


微信公众号:智邑中国企业战略研究中心(ZeStrategy)

电话:4008213369

官网:http://www.zestrategy.com



统计

今日访问:319

总访问量:837616

海底捞:员工满意成就顾客满意

2017年07月11日

评论数(0)

成立于1994年的四川海底捞火锅,现已在全国50多个城市拥有167家直营店,员工人数逾万,业务向海外拓展。2008年海底捞跻身全国餐饮百强, 2015年海底捞收入达70亿元人民币,较上年同期增长40%,跃升至全国餐饮百强第4名,火锅类第1名,一家以做麻辣烫起家的小火锅店,何以使消费者对之趋之若鹜、在中式餐饮业中独占鳌头?这离不开客户忠诚,它来自客户满意,而客户满意来自卓越的服务,来自满意的员工。那么,海底捞又是如何打造满意员工、卓越服务的组织能力呢? 


一、以人为中心的领导风格&温暖如家的企业文化

不同于以生产为中心的领导方式,海底捞创始人兼董事长张勇更关注“人”“我们的管理很简单,因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”


在他的带领下,海底捞致力于融合中国“仁”文化与企业“追求公平、人性管理”的文化,打造如“家”般的文化核心,并实践在员工管理的方方面面,来帮助他们融入城市生活,满足他们希望获得身份等同、他人尊重与工作成就的期望:从初入职的除业务培训以外的诸如如何看地图、坐地铁、用抽水马桶等日常技能的培训,到有专人照理员工公寓宿舍,提供免费、可口的一日三餐及夜宵,到员工无论等级,一律以“哥”、“姐”相称,到要求管理层到员工家里家访了解他们家庭情况,到给优秀员工父母每月发工资等等。


这种“家”的价值体系扎根于海底捞员工中的“群体意识”,使他们形成亲密的情感联系,产生强大的凝聚力,潜移默化地使他们为这个“家”的顾客提供最好的服务,实现了海底捞靠服务取胜的独特优势。


二、充分、大胆的授权机制

海底捞知道,服务差异化掌握在每一个员工的手里,如果没有对基层员工的大面积授权,不可能一桌桌地抓住客人。


在海底捞,一线服务人员都有自己适当的打折和免单权,店长有3万元的签字权,小区经理有30万元的签字权等。当然,这也是基于张勇“人性本善”、主体向上的人性假设、相信员工会基于感恩与珍惜而道德自律,以及完善的配套监督机制——特殊的干部选拔机制及举报人保密与奖励制度。


超越流程和制度的差异化服务是海底捞管理的精髓,管理者对一线服务人员给予极大的信任,满足了他们的情感需求,增强了向心力,使他们敢于为每个顾客提供独树一帜的服务。


三、开放、独特的员工招募、选拔方式

不同于其他企业亲属规避的原则,海底捞倡导“举贤不避亲”,欢迎员工推荐老乡、朋友、亲戚甚至是家人加入团体,鼓励分离的夫妻共同为海底捞工作。这样不仅解决了企业招工来源的问题,更使能同亲朋好友一同工作的员工有“家”的感觉,传播快乐工作的情绪,满足人对归属与爱的需要。


在招募标准方面,海底捞的原则是诚实肯干能用“脑”而不仅是手去服务顾客的“不怕吃苦的好人”,不能赌博,要孝顺父母。因为“一个人自私到不管父母,工作起来一定会斤斤计较,也不可能与人为善,面对诱惑,很可能会铤而走险;好赌的人都是喜欢走捷径的人,不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。”


有了清晰的选人、用人的标准,便走好了造就勤恳、满意的员工的第一步,便是创造核心竞争力的良好开始。


四、专业、公平的人才发展、晋升通道

在海底捞,除工程总监和财务总监外的所有员工,都必须从一线的服务人员做起,并可以选择适合自己的发展途径: 


一是管理晋升途径:


二是技术晋升途径:


三是后勤晋升途径:


这种不论学历、工龄,唯看工作表现不拘一格的人才晋升政策给了所有普通员工通过努力就能改变命运的希望,有了希望便有了动力,再苦再累也能坚持。另外,相似的晋升考验化解了不同层级员工之间的心理隔阂,进一步强化海底捞身份等同的企业文化。员工便能齐心协力、诚于付出,竭尽所能提供细致周到的服务,以期获得职业上的发展与认同。


五、公正的绩效考核&慷慨的薪酬福利

海底捞对店长的考核重在顾客满意度和员工工作积极性两个指标,而非传统的营收和利润;采用关键事件法作为全员考核法,主管将来自顾客、同事、上级的评价作为员工的平时表现,记录下来作为考核的依据。海底捞认为若硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,也就不会有现在这样健康从容的发展步伐。另外,总部对分店的考核中都不考核利润指标,认为利润受到太多诸如选址不佳等偶然因素的影响,这对分店的考核是不公的,最重要的信念是“事做好了,利润不可能低”,提升服务品质才是抓住顾客的关键。


在薪酬福利上,海底捞员工的薪资在餐饮行业属于中上水平,而更为突出的是海底捞提供的贴心、周到的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。他们给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室,它们配套家电、网络完善,且距离店面走路不超过20 分钟,夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间,甚至建立私立寄宿制学校供员工子女就读。


不仅如此,从2003年7月起,海底捞还实行了“员工奖励计划”,给优秀员工配股,以西安东五路作为第一个试点分店,规定一年以上员工享受3.5%利润的红利。2005年3月,又推出第二期“员工奖励计划”,以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股,并且经公司董事会全体一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。


可以看出,海底捞把员工利益置于首位,为员工树立良好的愿景,在此基础上规划员工和企业的未来,在员工实现价值的同时,成就企业的价值。


当然,随着海底捞进一步的扩张与海外拓展,其管理模式是否可以复制、发扬光大还面临着种种考验。例如,“家”的文化是否适用于所有竞争环境,如何完善相应的内部控制体系?当扩张到一定规模后,其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而被注水、变形,其复制能否得到完全的执行?等等。


海底捞正走在“持之以恒践行自己的理念、兑现对员工和客户的承诺、做出自己的特色和高度、用品质与服务征服全球消费者”的路上,期待海底捞面对考验交出满意的答卷。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+智邑零售观。