专访天虹董事长肖章林：天虹四十年的变与不变
04月01日
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出品/联商网
撰文/袁则
40年，商业风云变幻，有很多品牌浮浮沉沉。但天虹，却与深圳一样，始终保持着创新与活力。
2024年，天虹与浙大管院成立“智慧零售联合实验室”、重磅发布天虹超市sp@ce3.0、重磅发布行业首个自研垂直大模型-灵智百灵鸟AI大模型、联合联商网成立“美好商业顾客服务研究中心”……
2024年，天虹入选中国上市公司数字化转型最佳实践案例、天虹超市sp@ce3.0荣获国际零售营销大奖赛“SHOP！设计大赛”金奖。
四十年风雨兼程，天虹目前已在全国35个城市经营100多家购百、110多家精品超市，经营面积近500万平方米。天虹不仅亲历了中国零售行业的潮起潮落，更在行业新一轮转型的数字化浪潮中不断创新，转型为线上线下一体化的数智商业企业。40年有积淀，也有转型的厚重，天虹却以更系统的时代素养--数智化能力，获得了第二曲线生长的机会。
当前，大部分零售企业都面临着转型的考验，但现状只是过去的总结，底层的自洽、践行者的创新与进取，才是更美好的未来。
商业，是美好且多样的，每一个技术、商品、场景、创新和人文，都有自己的力量。
我们看见的一切表象，背后都有深重的思考和系统的逻辑。为此，联商专访栏目与天虹数科董事长肖章林进行了一次深度对话，听他讲述天虹数智化转型和天虹对美好商业的深度思考！
以下为专访文字实录(经联商网整理)
01
创新基因下的科技力量
联商网：天虹40年一直秉持着“创造与分享生活之美”的初心，锐意创新，其中延续和传承的是什么？
肖章林：今年正好是天虹成立40年，任何时候讲到天虹，都会讲我们从哪里来的？天虹是在特区创新创业的大潮当中应运而生的，从诞生之初，就肩负了服务保障、创新创业的使命。
回退40年，过去那时真的叫艰苦创业。从成立之初，天虹身上就带有这种特区敢闯敢创，干字当头的基因。我们是中国零售业里面第一家中外合资企业，所以一开始成立，就是按照现代企业制度很高的标准去建设。
联商网：近年数字化风潮强劲，但实现起来并不容易，行业甚至有人放弃了，为什么天虹一直在坚持，以及如何坚持？
肖章林：天虹从创业之初就走了一条非常难的坚守定位、坚守初心、任何时候不动摇的道路，包括我们最初讲品质，从最开始“不售假货”“坚定价格承诺”“不卖隔夜肉”，到现在“无条件无理由退货”。这些承诺对顾客可能就是一句话，但对于企业来讲，它是需要很完备的工作系统，尤其在面临困难选择的时候，你能不能够把困难留给自己，把承诺兑现给顾客，这其实是对企业底层运营逻辑的检验。
最近转型变革是起源于2012年，零售业面临着移动互联网的浪潮冲击，所以我们就在行业里面率先开启了数字化转型。数字技术是新质生产力，是零售行业转型升级的核心驱动因素，会对零售行业产生动力变革、质量变革和效率变革，我们把这一部分叫「产业数字化」。
天虹坚定地拥抱新质生产力，我们把我们在零售行业数字化转型中的一些经验、开发的基于场景的一些产品分享出来，进而形成新的战略性新兴产业，叫「数字产业化」，由此构成了我们「双轮驱动」的业务发展新格局。
行业数字化目前是万马奔腾的局面，天虹可能有一些引领示范，但我们还是期待与同行一起进步。天虹坚定地要做第一个吃螃蟹的人，同时坚定分享美好，把我们任何在数字技术上的突破，以及跟商业结合卓有成效的做法，都大力地向行业推广。
我们还是以自主的研发技术为驱动，坚定通过产业数字化的效率提升带来的利润，来反哺我们数字科技的培育，坚持长期主义。
今年也被誉为AI元年，应该说是从数字化到未来的智能化的一个转折点。所以我们也要不停的转型升级，在底层逻辑上持续地创新突破。
联商网：2024年，天虹与很多外部机构进行了合作，天虹为什么选择这种开放性？
肖章林：我们去年做了一次文化梳理，确定了“诚信、开放、创新、分享”四个核心价值观，进一步把“开放”提前了。我们认为“开放”是“创新”的前提，所以我们坚定地打造无边界组织。
过去我们跟顾客、供应商、物业合作伙伴以及第三方合作伙伴是一种链式交易，很多带有博弈关系，现在我们明确提出，要跟包括顾客在内的各方合作共创，发展面向未来的、共创共赢的关系。
本质上还是天虹需要拥抱全世界。所有好的智慧，关心支持或者认同天虹理念的人，都能够融入天虹这个舞台，包括我们现在的小活儿平台(被誉为“滴滴打工”式智能用工)，它已经完全超越了天虹的业务边界。
联商网：2024天虹发布了灵智百灵鸟大模型，春节期间迅速启用了微信蓝包，今年又快速地接入了Deepseek，天虹似乎有种特质，对新兴科技总能快速地运用，原因是什么？
肖章林：首先是开放。因为你足够开放，你就能够更加敏锐地意识到行业内外的变化。
其次，天虹有创新的文化、基因，包括我们内部有容错机制。我们内部有创新人才挑战赛，有业务创新孵化平台，任何一名同事、任何好的idea都可以拿出来进入培育孵化流程，得到包括人力、资金、领导重视等方面的支持。
联商网：天虹如何解决赋能同行时的数据隐私问题？
肖章林：我们一直坚持授人以鱼不如授人以渔，优选本地部署，也可以SASS这种很轻的模式。
所有的技术都是服务的手段，所有的数据和底层都要保障安全，这是我们给顾客坚定的承诺，也是技术的保障。我们立志建立一个长期的伙伴关系，重要的是解决方案真正能够落地执行，核心要素要为我们的顾客和客户创造价值。
联商网：现在技术迭代很快，天虹觉得有哪些需要再强化的？
肖章林：这个AI时代有两个要素，一个是算力，一个是模型。今年发布的Deepseek，我们欣喜地看到，其实算力成本在新的架构下快速和大幅度地下降，这会带来整个数字转型新的拐点。我们百灵鸟大模型的架构在跟华为昇腾合作，就是把数据转化成现实生产力的架构。
我们的算法其实是两个要素，第一个你要有场景。天虹One Rainbow，它是全渠道多业态的，业务场景非常丰富，所以有利于开发模型。第二是转型过程中，我们更在乎我们的核心能力以及背后技术团队的转型。我们过去是干零售的，我们有一支300多人的技术研发团队，对业务有深刻的理解，同时又有很好的构建模型的能力，这是我们推进数字技术研发的前提条件。
数据就是生产力。现在关于预测，不能再凭经验，你在行业里干了40年，肯定干不过模型。我们常说要做顾客洞察，有时可能顾客自己都不知道他真实的需求是什么，一定是结合各种数字技术，用数据来衡量真实需求。一定是通用大模型+垂类模型内外结合。
以顾客为中心的品质追求
联商网：您是天虹的“首席顾客官”，这个设计的初心是什么？
肖章林：天虹最核心的战略、价值观，我们的初心和使命，归结成一句话就是“以顾客为中心”。我把自己定位为“首席顾客官”，也是想带头长期坚守、持续践行“以顾客为中心”的理念。
我们要求班子成员，每一个月要有一次专题会议，研究与顾客相关的内容。
联商网：“首席顾客官”您经常会微服私访吗？会作为一个顾客体验天虹的服务吗？
肖章林：我们每个人都是消费者，我不仅是天虹的顾客，还是友商的，都会去消费和对比，找到我们的差距和短板。作为“首席顾客官”，不仅是一个Title，真的是有行动。一旦我发现品质、价格等情况，我都会把自己的意见很快反馈到我们工作系统里面。
顾客所需就是我们必须提供的，最后反馈给天虹的，是对天虹品牌的认知和忠诚度。顾客官，要为顾客代言，我们有一个40到50人的专职客服服务团队，承担处理投诉和提炼服务洞察的双重使命，这在全国实体零售业也算首创。
我们理解服务，它应该是一个体系性的东西，不是说要求员工把服务做好就能做好。它不光是一个SOP，还有后面的系统支持。
我们视服务为可沉淀的组织资产，是长期主义的投入，立足于让服务成为组织的集体肌肉记忆，致力于让服务超越售后，永远根植于系统而并非个人，这也是我们自我革新、持续进步的强大动力。
联商网：2024年9月份，天虹发布了天虹超市sp@ce3.0，我们去现场体验之后感觉很好，它是否能代表天虹近期在品质、服务上非常突出的一个“集成者”？
肖章林：我们打造的sp@ce3.0，其实是零售行业转型升级的一个浪花。一路走来，饱含深情。
提出天虹超市的升级，我们花了整整一年半的时间，最后我们定义成sp@ce3.0，这简单的几个字其实有丰富的内涵：
天虹超市叫sp@ce，英文含义就是空间，所以我们的超市不是一个渠道，它是顾客的生活空间。sp@ce的a是一个互联网的@，这也意味着我们的超市是充满科技感的、有众多底层科技支撑的；然后3.0是在2.0基础之上是升级而来的，既坚守了过去超市的DNA，同时又因环境变化有极大的版本跨越，未来还会像苹果和华为手机型号不断升级版本。我们的思维方式是以科技为底层逻辑的，是系统性的思考。
从品牌到商品、到能力、到服务，我们有七大重构。所以我们要花一年多时间，从思想认知到工作系统，全方位地去重新审视，重新构造。
联商网：生活空间的具体内容是什么？
肖章林：我们的定位是高品质的生活空间。我们构建了两个场，一个是体验场，一个是履约中心。
我们认为
我们打造了九大生活场馆，从花开四季、到微醺世界，到果树下等等，都是去构建我们生活的实际的体验场。
在我们的后场还有履约场景，就是一点击很快就配送到家。它解决不了顾客从工作的满负荷、快节奏、压力的状态转到生活的、放松的空间里，但像花开四季，整个是充满了香气和艳丽，就是希望顾客忙碌一天后，能从工作转入生活场景，进入我们的生活空间，脚步能够慢下来，心情能够放松下来。超市它不仅是一个购物的场景，更是一个生活体验的场景。
sp@ce3.0开业的晚上，我看到一个场景，有一对夫妇带着双胞胎的孩子，我就看到两个孩子在地上打滚，就像在家中的客厅一样。我觉得这个场景很难在过去的超市里看到。在那个时空场景下，不管是家长还是孩子，人是放松的，对天虹是信任的，洋溢着幸福，这就是我们生活超市所要传递的价值观。
sp@ce3.0代表了我们这个阶段的自我反思，对行业的预判和对顾客无微不至的关怀，最后体现出来的sp@ce3.0叫“万物精良，生活有光”，中间有大量的迭代和进化。
联商网：“万物精良，生活有光”，具体含义是什么？
肖章林：“万物”代表一种视野。我们汇聚了全球好物，包括地标商品、非遗商品，还有工业化时代最高效率的商品。它代表我们的角度是一种开放的国际视野。
“万物”背后有一个本质叫“精良”：一个是自然之精良，比如天然矿泉水、冰山上的雪莲，它自带自然之美和独一无二的属性，我们要做的就是把这个世界的美好，发现它并且带到人间，带到我们餐桌上；另外一个经典内涵就是人类智慧的创造，尤其是工业文明。如烘焙，新技术设备带来色香味俱全。
联商网：“生活有光”有哪些内涵？
肖章林：我们对顾客生活的定义叫生活是有光亮的。
生活不应该只有忙忙碌碌、紧张压力，应该有更多的有放松、惬意、分享人间的友爱，所以这就是生活里面的那束光。而天虹通过我们的品牌价值，通过天虹人的努力，把“万物之精良”带到顾客生活当中，希望成为那束光。
这个光怎么呈现呢？叫“一日三餐、四季、二十四节气”，我们希望未来天虹超市的底层逻辑是《本草纲目》和《黄帝内经》，我们现在还没有完全做到，我们下一步计划招几个博士，专门研究这两本巨著，以此能够指导我们的商品开发和现场营销。
“生活有光”，它不是一句话，更不是单纯的一个口号，它是一个工作系统，最后让顾客能感受到天虹提供的这个生活，是有光的！
当前的形势下，我们希望看到大家眼里有光，生活有希望，这样事业才是蓬勃发展的，财务指标和那道光它是相辅相成的。
联商网：我记得你们还有句话叫“好物不贵，你值得拥有”。
肖章林：“好物不贵”，既是一种承诺和主张，更是一种系统能力建设的宣示。我们不光是有一个定价策略，就是要有合理的定价。既要让这条链上的企业，包括供应商一起有合理的生存空间，也要让顾客感受到物超所值，它是一个科学的决策点。
但是要做到这一点很不容易。它不是以牺牲一方的长期和短期利益为基础的，而是「都江堰效率工程」。以价值创造为本、效率效益为先，天虹构建了以净资产收益率(ROE)为核心统领的牵引模式——就像都江堰工程的“四六分水、二八排沙”“深淘滩、低作堰”，通过数字化驱动运营，动态优化毛利率(堰)和成本费用率(滩)，抓好“资源配置”“机制流程”“成本费用”“价值分配”4个关键举措，持续变革创新、精益管理，朝着综合运营成本最低、综合产出效益最优进发。让每个业务单元都在自己的“灌区”内精耕细作，保证产业链各环节的生存水位的同时，也让价值流向终端消费者形成良性循环。
最后一句话叫“你值得拥有”。顾客的美好生活值得拥有，这又和我们“以顾客为中心”闭环。所以我们超市经营理念是个完整的系统，需要我们真正地打造出来。
联商网：宝购sp@ce3.0这家店调改效果怎么样？
肖章林：宝购这家店在调改前，因为竞争和结构老化，销售下降。我们这次升级完了之后，基本达成了预期，而我们更看重的，是「生活空间」的定位能不能得到顾客的正面回馈。
我们非常关注三个指标：
一是客质的变化。我们过去想让年轻人进到我们超市来，收效甚微，但调优后年轻客群增加了25%左右，高端客群也明显增加。
二是顾客的心情。根据天虹顾客体验管理平台数据显示，宝购超市升级调改后，顾客逛超市的心情发生了非常愉悦的变化，近半年顾客净推荐值(NPS)达到69.8分，处于行业领先水平，环比调改前增长27.8分。相当于每100个顾客里，多了27个顾客愿意向亲朋好友推荐这家超市。
三是顾客停留时间。平均延长了7～9分钟。顾客不是来了之后就购物、购物结束之后就离开了，而是进入了一个生活空间，在这里面可以漫无目的地随性闲逛，累了能在舒适的位置静静坐下，欣赏充满烟火气的生活氛围，还能随时与同行的朋友和家人畅快交流。
这三个指标在3.0得到了数据上的验证，打造“生活空间”这一方向是对的。
现在小红书，有很多顾客自发过来打卡然后发社交圈，这就是我们的场景。我们的服务已经融入了顾客的生活，他愿意去分享，这是一个很好的反映。
联商网：您曾在公开场合提出“三链四力”，我理解它是天虹“双轮战略”的实施路径和能力支撑，具体是什么？
肖章林：天虹就是一个平台，我们的业务全景是作战一张图，分前中后台。
我们以前很难想象汽车会在购物中心里，但是智能驾驶之后，服务和体验就跟购物中心的业态发展结合在一起了。我坚信未来的消费品研发系统，不应该在工厂里面，可能就在购物中心。所以我们构建的前台业务系统，是一个多方共创、共享的生态。
而要支撑这个生态的有效运作，能够提质增效，它靠的是能力。我们讲三链，叫场域链、顾客链和商品链，三条链衍生出来四大核心竞争力，叫商品力、数字力、服务力、体验力。
联商网：为什么讲是“链”呢？
肖章林：它就引入了一个端到端的概念。商品好不好，用户看到的是一个结果，但决定这个结果，它需要一个完整的流程，持续地运作优化才能产生好的商品，所以这个商品就是端到端。
端在哪里呢？都起源于我们的定位。每一个商业品牌都有它定位的目标客群。因为目标客群定位不一样，所以分享出来的商品——从品类、包装、定价到营销活动，肯定都不一样，从端到端，是一个很长的链条。
定位首先要洞察目标顾客群的核心需求、价值主张，以此作为我们前提。定位就是“天虹在顾客的心智当中意味着什么”，这是三条链的起点。从这个起点去构建我们的场域、顾客服务系统、商品和服务开发。
然后这三条链，它的每一个链条的每一个节点都应该打开。比如说商品开发，有了目标顾客和需求，我们就开始来构思哪些做平台，哪些是做垂直；然后在垂直领域哪些是自有品牌，哪些是合作共创，哪些是直接引入标品。
联商网：说到定位，它的重点在哪里呢？
肖章林：NPS(Net Promoter Score的缩写，即净推荐值，也叫口碑指数，是一种用于衡量客户忠诚度和口碑的指标)，顾客评价是否满意，是否值得去推荐！所以我们看起来是一个端到端的链条，它的起点和终点是合二为一的，都是以顾客为中心。
这三条链最后衍生出四个核心能力，即商品力、数字力、服务力、体验力，在支持我们前台这个生态能够持续的演进，持续的有竞争力。
联商网：当前消费人口结构有很大变化，许多商业都在讲要抓住年轻人，您怎么看？
肖章林：短期会有一些人口结构的变化，但它恰恰是零售创新的一个动力。
不管是新老年、70后、Z世代还是未来一代又一代的年轻人，包括数字原住民，顾客都带着新的时代烙印进入生活，我们认为他们的需求总量上会有持续提升，更重要的是结构和内容上会不断丰富和升级，这就构成了零售的本质。
零售不是做规模的，零售是美好生活，是要洞察人间烟火，是要装点美好生活。所以从这个角度来讲，零售创新是生生不息的，零售的机会是生生不息的。
联商网：零售行业这两年“性价比”和“品质”讨论的特别多，您怎样看这两个问题？
肖章林：这是一个细分的问题。因为零售就是全体人民的生活，它总量上是非常大，能够容纳很多零售商，也就能容纳很多品牌，这意味着背后就是细分。就像我们说一日三餐，也有吃西餐的，也有吃馒头油条的，也有在现场吃的，也有买回去吃的。每一种商业模式背后，都是他精准的客户定位以及相匹配的商业模式。
联商网：天虹怎么看待线上业务？
肖章林：这就是顾客的无感体验，其实恰恰是数字技术在背后做了大量的工作。因为我们都知道一些线上平台是通过订购系统，没有线下体验。
我们的店是你可以线下逛、体验，然后你说这盆花很好，但又不想自己捧着回家，你只需要扫码下单，我们后仓马上就给你送到家。这就是背后的数字系统在起关键作用。
现在很多线下超市是很难做好线上配送，融合的过程中会有些阶段性的权衡。我们不追求15分钟以下的极致配送比，那个追求就没有意义了。我们做到最快30分钟，顾客也可以接受。我们坚定地选择，要维护用户到线下场景里非常惬意的、完整的体验空间。
联商网：您怎么看待今天行业的发展？
肖章林：我们对零售业保持长期乐观，它是民生产业，生生不息。零售干什么？就是满足需求，服务生活的。
但每个零售商都不能够做全业态，不能做全客层，那是灾难。所有的业务都是要有定位，定位就意味着是要做细分，做细分就是要在单点上去突破，然后体系能力是助推，这些底层技术的发展，会带动整个行业的提升。
而企业跟行业是一个荣辱与共、螺旋上升的过程。企业的发展在助推行业，行业也会给企业带来供应链的效率，它是相辅相成的。
每个企业都有值得我们学习的地方。
联商网：天虹有自己比较系统的战略机制，2025年有哪些新的规划？
肖章林：天虹有个滚动的战略研讨和更新机制，它保证了我们战略的一致性和延续性，又能够解决战略跟当下经营的结合。
天虹目前最顶层的战略规划就是双轮驱动的数智化转型。这个“智”在当下就从数字的“字”变成智能的“智”，由此：
第一大核心战略就是AI时代的智能化战略。第一个AI对数字转型，对业务发展的情况要打造几个重磅产品，要真正在提质增效上看到成果。我们评估数字化能力的一个很重要的标准，就是业务场景和业务流程要达到100%数字化。其次是AI加速“数智化”转型，进一步提升动能、效率和质量；同时AI叠加我们过去的SASS系统，真正走向一个算法加模型驱动的阶段。
第二个战略就是业务转型升级，我们的垂直业务要全面的复制推广增效。比如sp@ce3.0，我们要从一家店，到全部门店进入3.0时代，这是我们今明两年的工作重心：首先是业务融合，One Rainbow从购物中心、百货和超市三个业态，比如说它的交叉率、服务的效率、商品的融合等；其次是业态和商品结构的升级，我们内部有KLB(主力店&头部品牌)及创新业态的衡量等。当然业务转型是叠加了数字驱动。
第三大战略就是支撑业态升级背后最核心的内容：商品力的打造。我们正在做的一件事就是把IPD(集成产品开发Integrated Product Development的缩写)这个世界很领先的研发数字工具系统引入到零售行业，希望能够打造一个真的是正向设计、基于顾客需求与顾客共创、与供应商共创的一种全程数字化、全程可追溯、全程可迭代的一种商品开发系统。这是支撑未来可见的商品力提升的一个根本和持久的保障。我们要由系统来牵引前端能够看得见的商品，在一些创新业态上的呈现，聚焦在打造一些中心影响力一些的旗舰店。
我们更看重的是过程系统建设以及组织能力。
以上三个内容就构成我们中短期的一个战略重心，但是我们的理念、愿景和初心不能变，也不能因为短期的一些阶段性的工作，甚至阶段性的困难去动摇。
联商网：我们看天虹办公空间有很好的规划，这是我们美好商业的一部分吧？
肖章林：商业是解决万家灯火的美好生活，它跟人的情绪，跟这个人的内心世界是关联在一起的。
工作可以在一种轻松愉悦的环境下迸发我们个人的创造力，而且这种效率更高。美好商业是连接人的各种社交场景以及链接人的各种空间。
所以，我们从办公环境开始，就是要打造一个开放、共享，还有创新的环境，包括我们办公空间、电梯厅、洽谈空间，里面都摆满了鲜花，还有自有品牌体验馆，可以放在场景中体验。
天虹所在的深圳，是世界奇迹之城，40年创造，工业时代与后现代时代我们如何交互，那得益于深圳的创新，我们希望这里可以真的成为一个创新的梦工厂。
联商网：您在多次演讲中提到天虹要成为“美好生活的服务商”，您心中的“美好商业”核心内涵是什么？
肖章林：对我而言，美好商业它不是一个宏大的概念，而是藏在那些微小却动人的一些瞬间和一些细节里。它是台风里，我们的配送员顶着风雨把一箱矿泉水和应急物资送到独居老人的手上，是外卖骑手在商场里专属休息区喝上了一口热茶，是在贵州的山村里面，我们用直播技术让土特产走向全国。
这些瞬间就让我深刻地感受到，商业的真正价值和她最动人的力量，不在于创造财富，而在于传递温暖，传递善意，于无声处去抚慰我们的人心。
天虹的美好商业就是用数字技术酿造的人间真爱。我们在行业内首创的灵智百灵鸟AI大模型，就是希望用算法预测某个社区明天需要多少瓶牛奶，通过语义分析去读懂顾客评价“天气转凉了，希望早点买到厚被子”背后的潜台词，让补货清单带着温度去生成；让无人机载着防晒霜穿越楼宇的时候，其背后的气象数据与顾客防晒霜购买记录，实现毫秒级联动，我们希望为顾客提供带着呼吸感的服务，让科技不再是冰冷的工具，而是成为懂生活的伙伴。
天虹的美好商业还在于用开放和分享推动行业的共同进步。我们通过灵智数科，将沉淀的数字经济、数字经验为行业赋能，与华为、腾讯去合作，持续迭代数字新兴成果；并且秉持开放的心态，与高等院校、行业机构共创共享创新成果，让更多的人感受到科技的温度和商业的力量，天虹的美好商业就是用数字技术守护人间烟火。