联商专栏：当下，我们已经进入了疫情的全面恢复期，我们已经基本习惯了量体温、消毒、排队、保持距离等手段，疫情催动了整个社会文明的再进化。对零售来说，假如企业只有一场经历，我相信这样的企业是没有未来的，它一定会生长、进化出某些东西，那么，它是什么？

因为零售有很多业态，高、中及低频供需肌理有异，我们今天不讨论频率，从用户群体、需求痛点、商业化和市场竞争4个维度，去探讨一些泛零售的变化。

用户进化：重度在线和深度数字化

疫情期间，用户数、在线时长和互动频率，所有的数据都出现了量级变化，在线指标到达极值。此次疫情推动消费者进入移动互联的新世代。用户重度在线化和深度数字化，成为共通认知，只不过：用户又成长了，认知升级进步了。

这可能是我们更需要关注的!他们注意力分配、渠道切换、进店熟悉度、群体议价能力、需求释放、互动能力都发生全面升级，对企业来说，我们能把控多少，我们可以把它称作消费者数字化剩余。

那么对所有的零售企业的挑战是：我们过去的玩法，可能会进一步失去边际效益。

对应到企业内部，我们过去未搞定的基础数字化能力，可能依然要提升：面对这一盘棋的消费者，我们能不能把它识别出来、定义出来并数字化出来，我们能够精细化分层，还是大而全的瞎摸。就像我们开了一个店，我们的LBS范围内有多大？人有多少？我们自己能抓住多少?配套的，商品、服务、管理在线，这个能力，我们叫它用户私域化的能力。

用户痛点：信息过载与深度洞察

管控开放后，痛点应该不是社交需求不能满足，也不是交付时效痛点，由于行业整体供给能力提升，会有最佳实践解决及时交付与延迟满足之间的矛盾。那可能是信息过载。 疫情，让中国的移动互联网经营技术，又跨了一大步，线上运营能力成了通用能力，而到顾客端，就是排除低质量的信息干扰，需要过滤，在这个认知交互的过程后，留下的，一定是高保真的品牌。 那么，对商业来说，要成为用户留下的那一个符号，你的内容，就需要新的生产，需要深度用户洞察。 拿生鲜渠道来说，一些餐饮企业转型生鲜解决方案，因为懂食谱，在某方面可能更有优势。

全社会的商业化：移动端发力与新整合

实体停摆的时候，整个社会的运营全面调整到线上，线上出现了阶段化的新特征。

1、线上化成主动生存需要。他不像原来技术公司推动，也不像过去在企业内部是老板或者局部人认知，今天，他是全员的、全域的;所以，在商业供给端是百倍转移的。

2、玩法创新。像过去，你可能是提供一个小程序、APP，现在利用朋友圈、抖音、小程序、产业互联、实体入口、直播等方方面面，多媒体多渠道深化，广度深度完全不一样。而给商业带来的，是我们的内容创新需求越来越高。我们过去判断有些企业会死掉，不在于他不会用这种形式，而在于它的内容和玩法，会比较Low，因为Low，复购率不足，自然会被消费者的注意力过滤掉。像现在的微信朋友圈，很多有200%的冲动把它关掉。

3、供应链加速。疫情期间，前端线上化背后更大的逻辑，其实是后端供应链能力，许多传统零售企业在这期间多赚了很多钱，一方面是承接了餐饮渠道的容量转移，在家做饭成为重度场景;而更大的因素是过去供应链建设。

疫情期间，商业多快好省被“有”全面替代，而疫情后，“有”不在是问题，效率依然是持续挑战，供应链效率和及时交付、深度的链接一起构成企业的私域化能力。过去大家对这个事情的感受没那么深，今天，它是多个因素积累成的头部竞争能力。

全渠竞争：新一轮淘汰赛

线上一定会更激烈，但大部分还是加法，可能我们更担心的还是实体的渠道。我们不是说实体不存在，而是说它会进一步分流，相对线上，实体可能需要更多的存量变革。实体场所，必须进一步实现它自身的功能化定位，过去它是一个交付地，未来它可能更是一个前置仓、形象点、展览馆。

所以，我们建议除了社交化的商业设施加强隔离性防护装修外，实体零售更多去研究现有物业面积下的空间重构，大卖场，可以格出更多的面积去做快捷配送的业务，即使很小的面积，也能用立体空间去做强外卖，设立现场演播室，直播间等等。

此外，还可以腾出更多面积做加工等有附加值的东西，而不能是静态的陈列。商业，一种是强体验化，就是做好现场交互感受，一种是强效率化，做好交付体验，三是增加附加值，实现各种现有成本新的空间转移。有时候可能总成本并没有变，只是改变了结构，未来可能就有很大不同。

竞争会加剧吗？可能一直如此，只不过它的形式发生了变化，企业需要新的能力适配，你不行，就一定会觉得难!

组织能力：新能力适配

可能上面我们全部是在面上谈，是表象的一些东西。那么最需要追溯的，还是我们的组织能力。否则，可能我们连问题都认识不到。企业的人以及人的组合方式，是一切业务存在的底层逻辑。

对零售业来说，组织需要从业务专业走向全渠道操盘。我们得很懂得把在线业务能做起来，具备很强的互联网思维。那我们现在要问的是，什么叫把在线的东西做起来，他跟原来有什么大的区别？有什么坚持和传承？

第一是产品升级：工业成品化

它最明面上的变化包装精细化和形象升级，帮用户省时间的商业模式及产品方案一定致胜，生产没有难度，包装演化需要解决方案。

有人说，这还不简单吗？但这个事就没那么简单。我们看到，很多企业的净菜和包装菜业务没做起来。因为，我们要为此重新去打造供应链：外部供应链内部化以及内部供应链外部化：

A、外部供应链内部化，是指我们从外部获得商品后，把它转化成能够呈现给消费者的最佳品牌形态，当然也可能是外部直接供应的形态。

没有这些形式的变化，你线上业务，无形中会带来很多投诉费用成本的支出。它的核心点，是包装转化及价格策略，还有要命的内部品控，我们叫它工业成品化，由此，我们得去研究包装形式、调整价格，从而使用户心理感知极度舒适。举个极小的例子，你散卖生姜，9.8元/斤，网袋扎成小包，品牌化设计，4.98元/袋，生产过程需要品控。

B、内部供应链外部化。后续，可否把我们的供应链开放出去，把这些做成市场化的能力，同时也让市场化的力量为我们设计更多场景化应用的商品呢?所有有固定成本投入的生意，最后都应该通过社会化来消化，比如我们的加工中心，没有外部业务，没有24小时轮转，怎么对的起我们的投入。

第二是营销能力：多维多链路

当下的时代，场景即营销，产品即生意，链接即渠道，这一条价值链路，可能会全部统一到营销能力这一个价值端口。

文案，从一维的平面，可以变成多维的，内容，会产生新的爆发力，由此，我们的营销部门，需要视频、图形图像、光学、美妆、编辑、导演等能力，需要大量声光电美学方面的知识，我们可能需要很多导演、场务、灯光师、编辑，营销是秀场，我们需要这些人才。

内容更是发生了天翻地覆的变化。说简单一点，面对镜头，我们知道怎么能抓住人吗?用户愿意看我们的直播吗?新营销时代，我们更加需要创意的维度和深度。 我们看到很多企业搞起来直播，最后一定和我们玩社群一样，时代认知者胜。

第三是用人机制：自组织

而承载创意能力的人，我们很难通过压榨式、层级式管理的方式把这些人的价值发挥出来。新的组织方式，一定是这些人自驱，培养他们的摸索能力，让他们自己玩直播、短视频、社群和到货，而企业要线上维度的产出。

营销，最重要与现有的业务结合起来，新营销人怎么与你现有人力资源做匹配，做对接，可能也是个痛苦的话题。他需要调动的是认知的一致性，和企业文化内部的共享协作体系，不解决这些认知障，我们还是做不起来，或者说没有长期性。 显然，只有真正的共享、共赢、共生态的企业或体制，才能有价值的生长、进化出我们需要的一切，或者说最底层的互联网思维，才能指数级的成长，否则，生存还是会是问题。

当然，我们无法否认，也无法一定说，后疫情期社会就天翻地覆了，传统依旧有市场，只不过，渐渐远离了舞台中央。 后疫情期，我们还是选择相信，像数字化、智慧零售、物联网、区块链，这些更高效的，必定是更有未来的。进化，应该从这些方面找到缺口。

而具备这些技术后，刚需且重的生鲜赛道，有更大可能提高整体产业效率，零售跨界新物种会再爆发。 生存进化，进化生存！最重要的，是我们自己，进化了什么？

（文/联商高级顾问团成员 上佳，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）