联商专栏：2020新年，这可能是我们欢乐春节中最为特殊的一个，新型冠状病毒这场意外的公共事件，让我们捡起了一个即熟悉又陌生话题：我们能怎样？我们会怎样？

2002~2003年非典之后，全行业都很快冲了起来，今天，我们还能再上快车道吗？

对全社会来说，这是一场不可控的自控事件，政府能力、医学技术、社会资源、民众诉求各种力量交织互动，从而可能产生出各种局势演变，我们相信一切最终都会好的，我们只是需要在这个过程中挣扎，认知和选择。

一、零售从此中看到能力差、格局差

任何危机，都是对资源体的大考，无论是个人、企业、行业还是国家。

所有的个体和团体都是一个资源体，关系体，在这个时候，调度自己的资源和能量，点燃自己，照亮别人成为必须。大部分危机，全社会都会以利他作为基本的价值判断，更是道德标准，商业的主旨一定要因此而作！在今天全触屏的时代，任何企业都有了作秀的机会，不管是自秀还是他秀，不发国难财，都是一种道德选择，那些见财起意、胡乱涨价的商家，除了脑子锈逗了，我们还只能说枉为做人！

当然，我们看到绝大部分零售企业，都在管控价格、保持供应、温馨承诺、消毒防护，这是行业自律水平的升级，更是中国零售业质量进步的体现。我们想说的是，可能这是一场持久战，只有企业自己最懂，我们是因为这次事件把安全上升了高度，还是我们本就如此？未来更加如此？

另一方面，应急能力是企业综合能力的体现，特别是供应链的能力。在各地疯抢大米、酸醋等基本生活品的过程中，除去春节备货，能够通过自己的采配系统高效组货的企业，可能会在这次机动中受益，除了业绩受到波动可能不大，最主要的，应该是感动了队伍。

当大部分人抱怨被锁在家里无所事事的时候，还有大量的企业采购、物流及工作人员，在保障基本安全的情况下，不因市场休市、不因政策应休，放弃团圆，已经奔波在市场、基地，在为民众而采，他们同样非常伟大，是我们值得尊敬的零售人！而企业间由此体现的工作意愿、物流效率、组货能力、控价能力等，彼此是有差异的！有些商铺几天都空空荡荡，而有些货量充足，企业，是有差距的。

同时，能够合理有效的安排员工，沟通协调与社区、政府的关系，了解政策动向，及时做出预演安排，同时全面利用现有的渠道，与用户进行持续的沟通，不停业，不减质量，企业之间更是有差别的！有人乘乱涨价，有人坚守秉性，有人主内，有人内外兼顾，危机面前，在乎我们做了什么，而更在乎我们信仰什么？不同企业面对社会责任、企业盈利的态度，体现了认知的层次差异。

应对公共事件，我们不需要做道德绑架，但除了内部一些基本安排，我们还是值得为自我进步做一些灵魂拷问，我们做了什么？我们能从中总结到什么呢？

二、需求的异常与正常

在很多地方，基于病毒防范及出行管制产生了抢货，被抢的一是安全防护器具、用品及食材，二是米面等基本保障物资，相对来说，这些短期爆发的需求是异常的，投射到企业内部，采购的组货需要一个节奏控制，需求会绘画出一个从低到骤高再骤低再平缓消失的曲线，基本不会有持续性的高爆，甚至包括口罩、护目镜等防控基本物资。而健康防护，可以上升为一个很大的企业机会。

而顾客的社交、娱乐、荣誉感等等各种正常需求，也一定还藏在心里，待一切正常，我们还是要面对全社会生态本身的空间——需求升级！如果说2019年不好，那么2020年，国际贸易和技术封堵、中国产业内部结构转型，大环境是延续的，我们对这次公共事件的影响，还是保持冷静的乐观，这次新型病毒造成的异常，一定会影响很多企业本年度的总体表现。

无疑，全社会经济总体遭受抑制，实体聚集性产业如娱乐、餐饮、教育等各个领域都在受到影响，并且躲过黄金期，后续还会有一定时期的困难，所有的积累，最终都会体现到实体零售领域。这场公共事件及其延续性影响可能会击倒一批基础差的企业，所以，2020的后续，可能是我们更加需要面对的！大家都难的时候，竞争会加剧，创新会被激发，重要的是，我们有觉悟吗？我们准备了吗？

而可能的积极态势是，基于生存和发展的需求，全社会的经济活力可能在下半年更大程度的被激发，而这次激发的，除了新业态本身，更大可能是质量，这对行业是好事，但对有些企业来说，未必那么幸福。

所谓危机，更多是我们在危难中看到机会，在机会后获得发展，对此，我们保持冷静的乐观。

三、业态分化：新世代品牌及质量爆发。

与2003年非典很大的不同，零售的商业模式创新已然进入稀缺性阶段，企业全渠道成为标配，走通的道路已通，不通的大体也因缺乏商业逻辑继续期待商业变革。从三维（到店、到端与到家）空间讲，到家业务会有增加，企业在线要求会更高，服务的业态结构长期看并不会有质的变化，但更多是企业内生质量导致的变化。

我们姑且用新世代品牌这个词来表达那些利用了当下新技术、新手段，建立了消费者新的心智的品牌吧，我们说他们是明星，更多是因为他们对当下热流的适应，如直播、社群、平台、众包等，在今天的这样一个危局情况下，因为他们的新势能，所以在当下能够获得更好的发展，这背后，是对消费主力的抓取及商业效能的升级。

我们一直有这样的认知，危机过后，人们会对更多事情心存感激，而在用户被封闭、，被隔离的过程中，移动互联之网内，让用户有基础感激的——只有好的内容、好的链接才能产生更浓的粘性，在全社会末端配送极端发达的情况下，可能物理上的非接触和社群链接的互动会成为零售最主体的表达式，这与过去我们说的线上线下渠道之争不同，“能”产生好的内容，才是商业背后最大的逻辑。

毫无疑问，为什么“能”，这是我们这个时代能够进步的关键，也是零售业未来的主体方向，我想，可能是：

因为文化更加开明，所以员工愿意......

因为组织更扁平，所以效率更高......

因为新技术运用，所以更能产生网络同边和跨边效应......

因为共享共赢，所以能够聚集更多产业力量......

......

现在这个阶段，可能你在做什么不重要，重要的是你做的质量！大家手段和方法论差不多时，质量，可能仅仅是因为更加努力！危机之后，全行业所有的努力，最后一定会有人异军突起，业态分化，新世代品牌和质量品牌因此爆发。

四、食品安全战略升级

此次事件，让我们更加关注的是食品安全不安源的控制和质量链的过程管理。像野味市场、山货交易、活禽等不安全源的管理，更加需要专业化，全社会化；对于生产、加工、运输、储存全链路，更加呼吁工业化、专业化和科技化管控，而这条路，因为人民需要，中国会越走越坚定，而零售业，要越来越重视，质量越来越高，基于食品安全链的源头认证、信息公示、监测技术及过程管控呼唤更多技改资源，这既是政府责任，也是企业责任。

就从业者来说，真正高质量的执行各种食药监的管理要求，是有高成本的，做好链的管理，有很多现实难度，食品市场特别是生鲜市场全链条都存在分散、繁杂、多层、动态的特征，在外部工业化和内部品牌化的双重需要之下，成本投入是难免的，在内部，企业更需要从员工的角度，进行卫生器具的配置、使用、清洗等方面的工艺设计，否则，这件事仍是一个更多形式主义的工作。

但毫无疑问，食安工作一定会迎来战略升级。就像餐饮呼唤可视化厨房一样，零售业更加需要可视化后场，把源头、加工这些更加有利于消费者放心的要素呈现出来，不是为了作秀，而是真正的为了优化自己的企业格局。

背后，需要企业去扎实的做品牌链的事情，这一定不只是这次公共事件的需要，而是我们需要从中得到的更高认知！让商业综合成本更低，去掉价值链中的信息阻断者、价值垄断者和价格虚高者，可能本身就是我们商业需要进步的方面，这一质量管理需求与商业利益转化，自身是交织在一起的。食品安全与经济利益，是投入与产出的问题，更是利益与长远利益的事情。

五、关于后续

这次疫情，当下我们无法预期它的传染会到哪里断链，攻克疫苗和治疗难关，它的延续曲线会有多长，全社会的恢复期能有多久。我们唯一能做的，还是坚守业态本质、本真，踏踏实实的做好价值供应，优化消费者关系，技术上，一定更加利用好全渠道，做好“熬”的准备。如果真的要给一种态度，我们一定是不慌不忙，不等不靠，解决问题最重要。

疫情，让全社会付出了巨大的代价，零售业一定无法独善其身，我们的应对、资源和未来都值得我们去思考，而我们最大的希望是，危机让我们紧张，更应该让我们成长。

（文/联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）