一．市场开拓者：WOWO便利

WOWO便利是上海人和四川人合作的企业，于2005年8月在四川省会成都成立的。成立伊初，公司秉承专业、专注、领先的理念，从上海引进职业经理人组成了专业的管理团队，采用来自台湾的专业便利店系统，搭建总部、配送、门店运营模块，以高标准、高起点、高速度在成都崛起，成为业界的明星。到2010年底，在成都市已有直营门店近300家，其中式粽子、茶叶蛋、包子、牛奶等快速品已成为成都市民的早餐食品，其24小时的经营模式已填补了社会零售的空白，也对当地零售作了一个很好的补充。同时也带动了当地便利店业态的发展。

WOWO印象：1.12008年参成都糖酒会，看一次亲密接触，随处可见的招牌，明亮的厨窗，规范的装修等，留下了较为深刻的印象。1.2 2010年12月参加台湾生产力中心组织的海峡两岸便利店经营研讨会，WOWO总经理汤耀华也参加了，有幸与汤总同行，汤总身上带着沪商对成本的精细化控制意识，从汤总言谈中能深刻体会到他对WOWO成长中所付出的艰辛以及WOWO发展过程中的不易，WOWO经过五年运营，从2010年开始盈利，这与其低成本投入，把自已当做小公司来发展有很大的关系，WOWO没有豪言壮语，只有充分节流，只有快速发展，只有规范管理。

2.WOWO发展历程：作为成都市场真正便利店的开拓者，这需要很多的勇气和付出，，需要更多的坚持和辛劳，在这个发展过程中需要我们给予他们更多的掌声和赞同。WOWO从第一年年底的10万元销售到第二年的2600万，第三年的9000万，到2009年销售近2.3亿，到2010年3个亿的销售，门店数量达200多家。刚进入成都市场，在很长一段时间中，多数成都人只会指责WOWO商品的售价比其它人高，24小时营业，大家接受不了，还批评道，搞啥子嘛，夜里哪有人来买东西，浪费电。当然便利店的发展需要政府的大力支持，如代缴费功能，如税制管控等，没有政府支持的便利店企业，不可能有较好较快的发展，也不可能实现盈利。

3.WOWO经营策略：3.1借鉴7-11，树立高标杆：WOWO门店装修，经营管理等方面借鉴了7-11，以高标准高起点起步，当然借鉴并不效仿，如7-11强大的后台功能，需要大量的资金投入，绝对是挥金如土，而WOWO是在发展过程中进行了四次扩容；3.2省者为王：WOWO有自已的施工队，从而降低门店装修成本，减少门店投入，一般情况外资便利店单店投入约70万，WOWO平均每店投入约40万；3.3精准的定位：有消费能力的时尚年轻顾客群，其在门面装修，商品规划上都在迎合这一定位。

4.应对7-11：为应对7-11进入成都市场，WOWO也没有闲着，而是一直在改变和应对，主要体现以下几个方面：4.1总经理的调整：2010年8月，WOWO总经理汤耀华将WOWO的指挥棒交给了台湾人陈基祥，陈基祥在台湾7-11、喜士多（c-store）、福满家任职，有30年便利店经营管理经验，这也标志着WOWO改革时代的到来。4.2商品的调整；众所周之，WOWO即食商品一直是其商品力的一个软肋，因为即食商品经营需要在储存、配送上进行很大的投入，目前WOWO也建立了一个冷冻链配送中心，来保障食品的新鲜度，而WOWO快餐盒饭目前已和市民见面，效果还不错。4.3发展步加快：便利店发展到150家和300家是两道门槛，目前WOWO已走过了第一个槛，2011年WOWO将迈出第二道槛，用快速发展来占领市场主导地位。

二．潜伏者：7-11便利

成都7-11是由日本7-11便利和日本伊藤共同出资的，分别占股为81%和19%，总投入达6500万美元。2010年12月29日营业执照正试获批，首家店计划2011年3月正试和市民见面，2011年计划开设50家门店，计划未来5年在成都开设280家。

1.7-11成都经营模式：

据了解，成都7-11的经营模式和北京差不多，其主要以两大功能为主，1.即食品的经营：快餐盒饭、饭团、甜点、沙拉、炖煮、关东煮、咖啡等。2.完善的代收费支付功能。

2.7-11成都经营的优劣势

2.1优势：

天地：较好的品牌知名度；

地利：属招商引资，政府护舰；

实力：有很强的资本实力，来支持其发展；

管理：几十年的发展，经营管理方面已形成标准化、制度化和流程化；

2.2劣势：

店面：成都市大小便利店2000多家，较好门面已经有便利店，店面租赁将是一个大问题；

   代收费：纵观7-11便利店的发展，在中国以北京为例，虽然店内有代收费支付功能，但并不强大。目前WOWO便利正在完善代收费支付功能，另外中国网上支付功能正在逐步完善，这对实体店影响有多大还要拭目以待。

市场：7-11主要竞争对方来自WOWO便利、互惠、红旗，互惠红旗是本土超市，WOWO便利进入成都已有5个年头，他们对当地的市场更了解。7-11进入成都，还需要一个适应的过程。

人和：刚才我们谈到，7-11进入成都，已做到天时、地利人和还要一个过程，因此在资源整合方面还略逊于竞争对手。

外资身份：外资超市不能经营香烟，目前国内便利店香烟销售及带动其它商品销售占整个便利店销售的20-30%，这将对其是一个不小的影响。

三．未来：

1.7-11：7-11用了20-30年才改变了台湾的消费习惯于，这与台湾地绸人多以及统一集团强大的支持有很大的关系，以7-11在中国北京发展为例，6年的时间开了380家店，开店速度并不是很快，其进入成都，把速食和代收费作为差异经营的核心，还要看成都市民的热情度。

2.WOWO便利：WOWO便利作为中国国内便利品牌在这个行业中有不小的影响力，在一定程度上他也代表中国便利店经营管理水平，敏思速行，变则通，通则久，WOWO最大的竞争不是别人，而是自已。

3.成都市场：3.1杂货店退货市：随着市场竞争的加速，居民消费习惯的改变，杂货店必将逐步退出便利店竞争的舞台；3.2.并购整合：零售行业发展一定要有规模，尤其是便利店行业主要靠的就是规模作战，大鱼吃小鱼，优胜劣汰这是一个必然现象。

四．感受：1.7-11进入成者市场在一定程度上有利于便利店的良性发展：1.1首先可说明成都市场适合便利店业态发展；1.2有利于供应体系的搭建；1.3不断加大的市场竞争有利于各连锁便利管理能力和经营提升；1.4更好引导当地居民的消费习惯；

2.中国政府招商态度：成都为了招商7-11，从市长到市委书记都多次考查协调，这种态度和力度是国内任何一家超市都无法享受的。招商重要，但一定要招外资吗？WOWO在成都市场打拼了这么多年，才逐步成长起来，为什么不可更近一步支持国内企业呢？这中间有很多的不公平。