如今如果在中国企业界进行抽样调查，调查到底什么是品牌，估计不会再有人认为品牌就是一个名称、品牌就是Logo，或者品牌就是企业的形象包装。经过近些年对苹果公司取得的商业奇迹进行观察与辩驳，大多数企业家对于品牌的认知都有了质的提升，不再简单地认为品牌就是企业名气大，品牌就是企业的视觉识别系统，或者品牌就是广告营销。不少企业家甚至已经意识到品牌可以作为一种核心管理工具，与业务战略一起发挥作用，共同成为企业长期增长的双引擎。因此，品牌战略规划与实施工作已经列入不少企业的年度重点计划。但是，即使企业高层管理者都已经有了这种意识，并且为此投入大量的人力、物力进行品牌定位规划，为什么消费者却不为之所动呢?消费者那边的故事是：除了多看几次新的品牌广告，然后对于新的品牌Logo以及品牌Tagline逐渐熟悉外，一切照旧。消费者到营业网点依然要排队，售后服务电话依然效率低下，消费者对于品牌的认知依然不令人满意……于是，所有针对品牌提升的努力又回到了原点。

　　事实上，以一种全新的视角理解品牌，便会豁然开朗：品牌是许下承诺与践行承诺的一种循环，只有通过产品、服务、人员、环境等各个方面的品牌体验，将传播中许下的品牌承诺兑现，才是真正地在“做品牌”，而非仅仅是“说品牌”，才有可能赢得消费者的喜爱和尊重。如果仅仅是描绘一幅诱人的蓝图，最终却没有在实际的业务行动中创造一个真实的世界，最终就有可能给企业品牌带来无可挽回的灾难。

　　2000年，BP开始启用新的Logo以及Tagline。当BP决定以一朵绿色太阳花以及金黄色太阳光芒相互映衬的图形作为Logo，强调“不仅仅贡献石油”，对于地球、环境许下友好的承诺，为人类展示了一幅绿色能源可持续发展的蓝图。事实上，BP在此后的数年间开展了一系列声势浩大的传播推广活动，不可谓不成功：“天然气还给天空天然的颜色”、“我们有2.97吨，你的碳排放量有多少吨?”白底黑字加上黄色的标注，鲜明简洁、直截了当的沟通风格，让社会公众至今对这家B2B企业记忆犹新。然而，2010年墨西哥湾漏油事件让BP多年来苦心经营的品牌形象毁于一旦。电视画面、网络视频充斥着令人不安的画面：不断扩散的浮油，被油污沾染垂死挣扎的鸟儿，当地人无助地凝视着大海，渔民愤怒的脸庞，每次都过于乐观的CEO以及“大礼帽”、“灭顶法”封堵漏油行动的失败，海底石油依然在不停喷涌而出。也许有人会说，遇上这样的事故是小概率事件。但是，当BP前任CEO赫华德在一次媒体采访时承认，公司没有阻止石油泄漏的相关技术，事后才明白应该对此类紧急事故作更充分的准备。与部下交流时，赫华德竟然说：“我们究竟做了什么，要遭到这样的惩罚?”听上去BP更像是事故的受害者和牺牲品，由此我们可以想象，这场灾难的发生，也许只是时间早晚的问题。虽然BP声称要为地球的绿色能源做出更多的贡献，但是在其核心领导人心中，在其实际的战略业务开展中，在其具体的作业流程中，它竟然丝毫没有像自己的品牌承诺那样，真正将环境、生态以及开采地社区的整体效益考虑在内，品牌承诺与品牌实践相差万里之遥。无怪乎，在美国著名的Logo设计网站上，出现了更多黑色主题的BP Logo，并将BP戏谑地称为“Broken Promise”(不信守承诺)、“Bay Polluters”(海湾污染者)【参见下图】，公众对于BP的失望以及愤怒可想而知。

　　真正的品牌创建过程，在完成品牌定位的书面论证后，要求企业领导人用一种更为全面的视角理解品牌，将品牌超越传统的营销功能，转而使之成为整个组织赢得胜利的核心纲领。更重要的是，在开始对外进行营销传播许下承诺以前，必须让整个组织的人员、流程、产品(或服务)都能根据新的品牌承诺做出改变与协同，才能让消费者在外部的品牌接触界面上，真正感知到品牌在切实地兑现承诺。诸多研究表明，内部员工对于品牌的实际感觉将强烈预示外部客户如何看待品牌。由内而外地启动品牌，通过激活组织内部员工对于品牌的理解认同、忠诚热爱，对于塑造差异化的外部品牌体验至关重要。

　　那么，如何才能激活内部的品牌热爱?让员工为企业品牌感到由衷的骄傲与自豪，是后续所有积极改变的关键，只有真正地对品牌感到骄傲，员工才能燃起信心，积极主动地承担职责，以实际行动做出贡献。比如哈雷戴维森、星巴克等无不是由内而外启动品牌的优秀企业。在哈雷戴维森，从管理人员到普通员工，公司让每个人都成为“哈雷人”。比如，市场调研就从公司内部开始。而公司里员工的衣柜上摆着头盔，因为哈雷戴维森的员工就是骑着哈雷摩托车上下班、度假和参加车主会的。这样，他们就能对于客户的心中所想、所需感同身受。哈雷戴维森甚至鼓励员工参与客户聚会并分享快乐，诸如 Daytona Bike Week (在美国佛罗里达)等集会就起到了员工教育与产品研发中心的双重作用。当员工参与数千辆哈雷摩托车的盛大聚会，看到车主们真诚、热情地交流，观察客户如何驾驭哈雷摩托车，与客户交流讨论产品创新的灵感，员工对于哈雷戴维森的信心与自豪也就油然而生。

　　事实上，创建差异化的品牌体验，让员工对于品牌充满自信只是一个起点，让员工成为品牌大使，时时刻刻展现品牌的不凡，才是赋予品牌生命更为关键的一步：在前台，员工直接提供服务体验;在后台，员工设计产品和服务。员工代表企业赋予品牌生命，代表企业兑现品牌承诺。如何才能让员工的行为符合“品牌”标准?如何在企业内部建立一致的品牌行为，由内而外地导入品牌?一般而言，可以分为以下8个具体的步骤。

　　步骤1：对内部员工进行细分

　　就像传统意义上，对外进行品牌传播时，我们必须清晰地理解顾客、投资人、合作伙伴、监管机构、公众等不同利益相关者对于品牌的需求、担心以及渴望，才能有针对性地做出回应。对内改变品牌行为之前，也必须理解内部人群的不同需求，并据此进行细分。对于一个大型企业集团而言，内部人群可能涉及不同层级的人员，如核心领导层、高层管理人员、中层经理以及普通员工层;也可能涉及地域差异所导致的需求区分，如来自世界各地的不同人员;或者来自不同的职责部门，如研发、生产、营销、销售以及售后服务;甚至是否与客户直接接触，对于他们的品牌行为所需承担的职责都有所不同，因此就必须结合他们特殊的情况以及未来对于品牌做出贡献的不同，将其划分成不同的细分人群，让后续品牌承诺的沟通以及行为改变的方式都做出针对性的内容调整。

　　步骤2：识别最具影响力的员工，并从他们开始启动

　　任何改变或是趋势的发生都往往是从少部分人群向大众扩散影响的结果。企业战略的施行，基本上也是通过核心领导人向中高层管理层逐层传导后得以施行。而品牌战略的实行与改变，也是从小部分人群开始。但区别是，不一定完全遵从层级关系，而是在各层级中选择一些有影响力的品牌大使，让他们成为组织变化持续的催化剂、推动者、表率人物。从组织中筛选品牌大使的工作，往往必须跨部门结合人力资源部门以及各个职能门领导的推选进行，可以参考以下选择标准：

　　是否具有较好的业务表现(有威信，产生影响)。

　　是否有较强的沟通和人际交流能力(能够将影响扩散)。

　　是否被同事公认为有影响力(传播的内容更容易让人信服)。

　　是否对于企业表现出忠诚以及热爱(更愿意积极地为企业贡献力量)。

　　选出的品牌大使将成为后续品牌行为改变的重要支柱力量，他们将作为整个组织前进的领导人物，带领品牌做出转变

　　步骤3：让品牌定位与员工紧密相关

　　传统意义上，新的品牌定位都是形成一份称之为“品牌平台”或“品牌理念使命宣言”的文件，使之成为针对外部人群沟通的核心蓝本。除了品牌理念、品牌使命出现在企业网站上，这份文件的其他内容往往仅在市场部以及PR、广告公司流转，与企业大多数员工毫无关联。但是品牌行为的转变要求品牌部门必须将这份文件翻译成内部员工能够理解并与相关的文件。尤其是品牌理念、品牌使命、品牌价值观，对于不同的职能部门、不同职责的员工到底意味着什么，在新的品牌理念和使命的要求下，他们的行为应该做出哪些改变?光有一份纲领性的品牌定义文件，往往无法对后续的行为改变做出具体指导，品牌行为的改变也就无从谈起。必须根据全新的品牌定位文件，结合企业面临的挑战以及未来发展的方向，对品牌文本进行对内翻译工作，形成品牌行为的蓝本，为后续工作确定大致的框架。

　　步骤4：识别并定义品牌化行为

　　有了品牌大使，又有了品牌行为的内部蓝本，让两者共同发挥作用的时刻到了。这时候往往要针对品牌大使进行一轮小范围的品牌培训，让其理解新的品牌定位、品牌行为的内部蓝图对于未来行为改变的方向预期。召开头脑风暴会议，点燃品牌大使的热情，发挥他们的想象力，让他们根据蓝图并结合自己的工作环境，想象一下什么是他们可以调整的，让他们的行为符合品牌标准、具有品牌特征。可以是业务发展重点的思考，也可以是内部流程的改变，甚至是一些日常工作行为，关键是要帮助他们理解什么是具有品牌特征、符合品牌承诺的行为。例如，如果品牌承诺“人性化”，那么来自产品设计部门的品牌大使必须思考“人性化”的设计是什么样子，是否简单易用、价格合理、有趣等就符合“人性化”的品牌标准。而来自售后服务部门的品牌大使则必须思考“人性化”的服务又应该是什么样子，现在的服务流程是否繁琐复杂、服务用语是否考虑到了不同客户的个性化需求。通过各个部门的集思广益，品牌蓝图才能开始转化为切实可行的行为标准，让所有的员工都有机会参与进来，成为品牌承诺的兑现者。

　　步骤5：制定内部整合传播计划　　　 在内部进行大范围传播

　　当所有的培训物料、品牌行为标准都已经成文，品牌大使也都对品牌行为足够清晰，能够对其他员工发出统一的示范和指导时，针对全体员工的大范围传播就可以全面铺开了。这时候往往可以结合领导人宣言、品牌发布会、内部头脑风暴会、线上线下品牌培训、品牌活动等形式进行发布。品牌内部整合传播不应该是一场战略会议而应该是一场庆典，通过各种活动激发全体员工的变革信心。在整个传播过程中，应该不断收集品牌化行为改变的故事，让其在公司内部进行广泛传播，并对积极变化的人做出正向激励，让品牌行为更容易体现在日常行为中。

　　步骤6：以“品牌筛选器”形成机制， 协同决策和流程

　　任何的传播都无法持久，要维持持续的改变必须将行为固化到流程中，固化到企业的重大决策机制中。通过前期的品牌行为蓝图畅想以及一个阶段的试行，对于什么才是符合品牌的行为各个部门都会有所感知体认。这时候就需要跨部门协同，探讨并形成最终的“品牌筛选器”。这是一个跨部门的品牌衡量标准，是能够运用到所有部门的标准原则。“品牌筛选器”将在以后的产品设计、服务流程制定、企业公民、活动赞助中都成为把控方向的重要工具，凡是重要决策都应该参考，这样才能保证对消费者的外在沟通与业务行为，不论是产品、服务还是传播都塑造一致的品牌体验。

　　步骤7：测量品牌行为改变的成效

　　设立一系列品牌测量指标，监测品牌行为改变的各项成果，是一个不可或缺的环节。品牌行为改变的测量，可以结合常规的市场份额监测、品牌满意度测量，增加测量消费者对于品牌的认知和联想，分析把握这些认知和联想的重要来源。要确保品牌创建方向的正确性以及品牌行为执行细节的精准性，并为后续的改变方向提供坚实的数据基础。

　　步骤8：与HR部门协同形成　　人力资源制度保障

　　形成人员制度保证，一方面意味着品牌行为应该纳入KPI指标体系，指导人员的升迁与激励，保证高层管理人员能够真正符合品牌价值观，为企业的稳健发展以及文化延续奠定基石。另一方面，意味着在引进新鲜血液的时候，应该考虑品牌对于人员素质的要求。一些企业的招聘其实与品牌承诺毫无关联，去掉品牌名称根本无法看出企业对于人员的要求有何不同。如果根据品牌标准制定员工招聘标准，就能够招聘到理解并认同企业文化的员工。

　　好了，直到现在，企业才做好了一切内部准备工作，可以对外郑重地宣布品牌承诺了。有人比喻说，如果以消费者的品牌体验为边界，传统理解中的“品牌工作”，包括品牌定位、品牌VVI(Visual & Verbal Identity，视觉及语词识别系统)、品牌传播等都只是品牌创建中露出水面的“冰山一角”，真正决定成败的是水面之下的人员、流程、产品服务的再造。这样的品牌实践要求企业核心领导人以全新的视角看待品牌，理解并认同创建品牌决不仅仅是一种营销努力，也决不仅仅是品牌部或市场部的职责，更不是一次新的品牌定位就帮助企业取得奇迹。真正的品牌创建必须由内而外，围绕品牌核心由业务功能部门发挥合力，才能一致地兑现品牌承诺。

　　(本文作者为Interbrand资深策略顾问)