牟其中：

　　机会主义的成功不可复制

　　当中国市场由计划经济向市场经济过渡时，绝大部分中国商人不懂得“营销”这个词的含义，他们懂得的是“买卖”。买卖的基本原则是低价买进高价卖出，牟其中深谙此道。

　　当然，牟其中比一般商人更精明，更有眼光，更能抓住市场开放初期大量的市场机会。在这个时候，谁能抓住机会，谁就意味着胜利。

　　当然，历经牢狱之炼的牟其中更大胆，更有豪气，也更有政治意识。正是凭借对市场机会的捕捉以及精明和英雄般的胆识，牟其中打了一场经典战役，他用日用品换回四架俄制TU-154喷气客机。

　　无论怎样看，牟其中当时的成功在中国当代商业史上都是伟大的一笔。正是这伟大的一笔，深深地刺激了当时的中国商人。之所以称他们为商人，是因为他们最主要的工作不是做企业管理，不是实实在在地做好市场营销工作，他们的主要工作就是每天寻找市场机会，不断地捕捉这种市场机会，并努力使其变成人民币。因为，在中国经济转型的过程中，机会确实是太多了。

　　趋利作为商人的天性，在当时自然要寻找这种比老老实实做企业管理赚钱来得快的机会，这也是中国人长期压抑于心的暴富心理的一次集体爆发。

　　但是，机会不会永远都是存在的。在捕捉到机会成功之后，跟进者们蜂拥而上，不善于也不安心的民营企业家们无法保持在这领域的持续优势。于是，多元化成为了众多中国民营企业的必然选择。

　　当时的南德经济集团，除了进口飞机外，还涉及卫星发射、航海、铁路运输、高速公路建设、水电站建设等。

　　但是，每一次机会主义的成功，都是无法复制的，因为这种成功的唯一优势，在于先知，这个优势在成功的那一天起，就意味着丧失。于是，民营企业家们要不断地使自己成为先知。

　　然而，机会主义成功的不可复制，使得决策的成本大为增加，何况，即使他们曾经的偶像牟其中，也是人而不是神。在第一桶金轻易得来导致的头脑膨胀之下，决策更是充满随意性，失误频频。在这种情形下，企业业绩不断下滑。

　　于是，当中国经济环境开始越来越完善，市场机会点越来越不容易发觉，企业的竞争更多地是通过战略、管理来体现时，牟其中退出历史，似乎是一种必然。当然，这跟他是否犯罪并无关系。

　　王遂舟：

　　忘记企业的根本目的

　　尽管有许多新的提法，但是仍然可以这样认为，赚取利润是企业最根本的目的，当然，不是唯一的目的。没有利润，企业无从滚动发展。

　　但对于许多中国企业家而言似乎并非如此，对于国有企业的经营者们更是如此。许多经营者们看重社会意义远甚于看重企业的利润，而这，正是许多企业家不能承受之重。

　　王遂舟以1989年创立内地第一家明确“服务事故”概念的商场——亚细亚商场而成名，“服务事故”包括的广告、炒作、策划、公关、服务的运作等在当时的内地都是创举。

　　在中国接近现代营销观念的零售企业的萌芽过程中，王遂舟首开先河，创造的服务理念和营销模式堪称模范式的创举。在当时，中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的景象，暮气沉沉。商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物摆放混乱无序。在这个角度上而言，亚细亚当时可谓国内第一家有接近现代营销观念的零售企业。亚细亚所提出的服务理念就像一缕清风，吹遍神州大地。

　　这种锐意创新在企业发展早期对企业的形象提升和销售促进确实起了巨大的推动作用。但是王遂舟却忽视了两点：一是缺乏从战略的角度思考，二是不顾差异化的成本因素。

　　创新要从战略的角度，从整体上的角度来创新，而不应该仅仅是从细节的角度。

　　波特提出企业的三个基本战略：一是总成本领先，二是差异化，三是聚焦。而差异化要考虑成本的因素，高成本的差异化只能是一败涂地。

　　正是基于此，随着企业规模的扩张，王遂舟没有把握好由营销创新到管理创新的转换，还是以经营一个商场的思路运作庞大的连锁企业集团，虽然是经常在细节上创新，却忽视了大的根本的管理制度创新。

　　对差异化的过分追求，如为了与竞争对手相区别而推出的服务没有考虑成本因素，致使利润不断的下降：亚细亚这个在零售业如此知名的品牌，即使在最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。

　　但即使在这样的情形下，王遂舟还是大举扩张，将亚细亚开到了全国各地。很明显，有很多背离企业根本目的的因素在起着作用。

　　在亚细亚的一些口号中，我们或许能感受到这样的一些痕迹。它口口声声地宣称要“为河南人争气，为年轻人争气，为集体企业争气”。后来，随着“亚细亚”的名声传遍全国，它已经不满足于仅仅“为河南人争气”了。1993年，“亚细亚”总裁王遂舟预言“新八国联军”将会在2000年前后抢占、瓜分中国零售市场。因此，“亚细亚”要主动出击，在全国各大城市建立“抗战根据地”。

　　今天的企业家们已经越来越少犯这类错误，但在2000年前，这种错误在中国的企业家中是最常见的病症。当然，仅从商业服务而言，王遂舟仍然是一个不可磨灭的人物。在整个90年代的中国商业史上，亚细亚都是不可或缺的一页。

　　何阳：

　　营销人的价值发现

　　当“点子大王”何阳因涉嫌诈骗百万巨款，在宁夏折戟时，中国的营销咨询界人士纷纷与之划清界线。

　　但是，实事求是地讲，正是何阳，用其“点子”开启了中国营销人的价值发现之旅。

　　何阳是营销人吗?当然。

　　在中国营销处于完全的混沌阶段时，何阳的点子，比如说在列车的筷子上刻点什么东西，就是最朴素的4P中产品的改进工作。虽然，何阳仅仅做到如此，但在当时的环境之中，何阳的点子确实称得上是一种进步。

　　于是，中国人突然发现，点子原来那么有效，于是，何阳成为全国性的风云人物，在全国各地作报告达到400多场。而各地的老板们，为能够得到“点子大王”指点迷津的一句话，花钱花力，将何阳放到了神的位置上。

　　据称，何阳的一个点子卖了40万元的天价。于是，各地的策划人风起云涌，中国的职业策划人开始全面发展。

　　作为最早提出点子可以卖钱的人，何阳认识到了知本的价值所在。这个在当时不重视知本的经济价值的中国提出点子的经济价值，的确需要勇气。在这方面，何阳对于中国咨询业的发展确实是功不可没的。

　　当然，从另一个角度看，何阳的成功，曾经在两个方面误导了中国的营销界。首先是对于点子作用过于奇大的宣传，导致了中国的老板们过于迷信“一剑封喉”，先是点子，后来是创意，到现在更是某一具体的市场战术，这种一脉相承的思维模式，到了今天已经是必须彻底清除了。

　　另一方面，职业策划人的风起云涌，使得营销咨询界走到策划的一条小道上，在这里面，没有多少职业操守可言，甚至一度使得营销咨询界为此而走到了一个低谷。

　　职业营销经理层的出现，正在改变职业策划人满天飞的现象，企业正常的营销职能部门开始发挥越来越重要的作用。狱中的何阳仍在苦炼策划功夫，但如果“点子大王”现在重出江湖，恐怕已经难以找到饭碗。这就是一种进步，而进步必然要有落后的东西来陪衬，这就是何阳，因为历史选择了他，而不是麦肯锡来开启中国营销咨询业的第一重门。

　　胡志标：

　　营销草莽时代的终结

　　虽然广告使得爱多从一个不知名的家电小企、从一个1996年的2个亿的产值至1997年狂增至16个亿的企业集团，但纯粹从标王意义上而言，秦池的姬长孔比胡志标更有资格。当标王作为一个独特的经济出象出现在中国时，胡志标只不过是一个仿效者，而不是一个创新者。

　　问题是，胡志标的坠落是更具有震撼性的。秦池的落马，更多地被归结于1997年初的“勾兑事件”，是产品质量问题引发的。而胡志标的落马，按照某报的一个标题，是草莽时代的终结。

　　作为一个贫民的儿子，一个完全的草根，胡志标的神话是令人眩目的，也曾激发了多少人的豪情。暴富的英雄主义情绪洋溢在中国的商业江湖上，没有文化的胡志标行，我们为什么不行?!

　　1985年，孔府家酒当年在山东电视台投放广告的时候，引来强烈的批评，被斥之为“败家子”的做法。多少年后，秦池的成功还没有彻底让许多人信服之时，短暂时间内秦池就落马了。只有胡志标，再一次全面印证了广告的威力，标王的威力。

　　中国营销从来都是粗放式的，一招鲜，吃遍天。无论是三株的人海战术还是爱多的广告轰炸，在今天看来，都是简单而粗暴的，没有系统规划，没有全面的整合，只有三板斧，就像瓦岗寨的程咬金，但却是那么地讨人喜欢。原因在于，这是中国草根阶层力量的全面爆发。他们来源于草根，自然带着浓浓的草莽意识，在江湖上，他们凭借的正是“无知者无畏”的精神。

　　当然，说胡志标“无知”是不负责任也是不客观的。胡志标无疑是一个商业奇才，爱多能够笼络一批在当时算是国内策划界的精英，也是胡的才能的体现。如果不是股东矛盾，如果不是媒体的报道，爱多或许不会破产。但是，胡志标的系统太脆弱了，经不起轻轻一推。

　　从今天看来，爱多的广告仍然是相当精彩的，爱多的许多策划仍然是闪着光亮的，尽管许多专家们提出爱多只有知名度，没有美誉度，但要求一个短期内迅速崛起的品牌即有强大的知名度，又有良好的美誉度，只能说是强中国品牌之所难。

　　营销草莽主义的症结在于，过度地把营销的作用放大了。一个企业，除了老老实实地生产之外，就是不断地做广告推产品，仿佛其他什么也顾不上了。于是，一旦行业出现短暂的困难时，所有问题都爆发出来了。实际上，任何行业，任何企业都会有短暂的困难，调整本身相当正常，但是，营销的草莽英雄们经常被激情遮蔽了眼睛。

　　胡志标的入狱，标志着一个草莽英雄的镜像瞬间远去，对于中国营销而言，这无疑是一个重要的转折点。尽管标王仍然不断地产生，尽管中国企业家们仍然对此趋之若鹜，但是，质的变化已经产生了。

　　王峻涛：

　　苹果其实早熟了

　　用“屡战屡败”和“屡败屡战”同时来形容王峻涛都并不过分。执著，不离不弃，就像1997年的10月31日，被大连金州的惨败深深刺痛内心的王峻涛，却在此后数年中一如既往地关注着拙劣的中国足球队的比赛。

　　痴迷与偏执，使王峻涛成为中国电子商务的英雄，却又蒙上了一层悲剧色彩。

　　8848是在克服中国电子商务发展初期的重重困难中发展起来的，创造性地推进了中国电子商务的进程：中国第一家全面适应中国数十种在线结算方式的电子商务平台;首家在中国超过50个城市实施货到付款;率先自行开发、完善了一套适合中国电子商务环境的技术平台并投入使用;率先开发、采用了完整的物流管理、商务管理、客户关系管理一体化信息平台;首家成功地实施了异地第三方物流管理系统;率先于2000年4月开通并成功运营了中国第一套开放式网上商城系统;其个性化的网上营销实施方案成为中国网上营销的代表性成功案例。基于此，8848 被INTEL总裁贝瑞特称为“中国电子商务的领头羊”。

　　但是比赛的哨声吹响没多久，悲剧就发生了。当王峻涛不同意IDG因为互联网泡沫的破灭而将8848转为B2B模式，决定将My8848从8848中剥离出来单独从事B2C业务的时候，他就注定走上了一条爱之深而痛之切的心路历程。从西单的Igo5再到6688，王峻涛爱的不是电子商务，而是B2C。

　　许多人将8848的失败归结于中国电子商务环境包括物流、网上支付等手段的不完善，认为中国电子商务的发展超前于现实环境。而王峻涛非常客观，在他看来，问题的实质是：中国电子商务的企业推广与投入，远远落后于现实对电子商务的需求。

　　也就是说，苹果早就熟了，但苹果挂在高高的树枝上，而摘苹果的人却没有梯子可以摘到苹果。

　　从某种意义上而言，王峻涛个人的经历可以印证这一点。从8848到My8848再到Igo5，我们看到的是完全相同的模式，甚至是完全相同的人马，王峻涛痴迷得一成不变，也就注定了当卓越网、易趣等B2C网站突飞猛进时，王峻涛感受到了前所未有的寂寞。王峻涛不是沉舟，但停滞不前，就会被人超过。

　　所幸的是，当王峻涛从西单转身于6688时，他现实了。尽管还是所谓的B2C，但他更像是一个网上商城软件提供商，他提供一个梯子，让别人爬到树上去摘苹果。

　　当然，王峻涛在电子商务领域的开拓性贡献早就为后来者准备好了梯子，关键的问题在于，只有持续创新，才能真正摘到苹果。

　　宋朝弟：

　　营销“浮夸风”的标本

　　所有的营销都是在特定的人文环境下产生的。因此，甚至可以这样断言，许多在中国历史中发生过的情形，也会在中国营销史上重演。

　　“浮夸风”即是如此。而宋朝弟，则无愧于中国营销“浮夸风”的代表人物。对这一点，宋朝弟本人从不讳言，他认为，在这个信息爆炸的时代，企业不造势，毋宁死!所以宋朝弟做梦都在造势，他在创办经营科利华的整个过程，造势的念头与策划一个接着一个。

　　从“买软件、送电脑”到“考不上大学赔款两千元”，宋朝弟的名字也第一次被千家万户所熟悉。但让中国人深刻记住宋朝弟的是其经典之作：号称一亿元炒作《学习的革命》一书。据称，从发行之日开始的一百天内，《学习的革命》一书发行到五百万册，最终发行八百五十万册。当然，这里面的数字，只是一种单方面的说法。

　　正是宋朝弟这种不间断的无风起浪式的炒作，使他创立的科利华教育软件公司在短短的8年时间里，成为中国最大的教育软件企业。

　　但炒作是成功的必要条件，但不是充分条件。过分炒作、不顾公司实际的炒作只会令企业陷入困境。

　　宋朝弟最大的成功是他的炒作性营销，而他最大的失败也是他太热衷于炒作，炒作到了浮夸的地步，只能从天上摔到地下。

　　就像电影《绿茶》里赵薇的一句对白“优点是保守，缺点是太保守”。

　　炒作性营销方式，确实给营销界带来了短暂而虚假的繁荣，但是，这种思维方式的盛行，为日后凄凉的光景埋下了隐患。虽然，科利华的没落的重要原因在于阿城钢铁的运作失败，但归根到底，在于宋朝弟跳跃发展追赶微软的冒进意识在作祟。

　　陆强华：

　　营销经理人的角色拷问

　　关于职业经理人的操守问题，在陆强华之前，已经被反反复复地讨论而且已经让人觉得了无生趣了。陆强华与黄宏生之争，更多的在于知名企业与知名人士，于是，引发了全所未有的关注度。

　　能够跟老板“对着干”，这种职业经理人一般都有业绩的资本。陆强华在创维的业绩非常突出。但是，由于不够“听话”，常与老板的意见相左，同时，让老板慢慢觉得失去控制，最后被老板明升暗降，直至被迫出局，后来弄出个官司，两人对簿公堂。

　　鉴于这个经历，陆强华到了高路华之后，为了免于被老板突然踢出局，陆开始对老板不信任，在高路华不是通过建立现代企业制度来保证自己的权利，而是大量安插自己的亲信，通过亲信来控制企业，甚至发展到抵制集团审计，这些，都使陆强华被一些老板视为桀骜不驯。

　　在两次事件中，陆强华在道义上得到的支持，相对是比较少的。但这很大程度在于创维的公关工作做得出色。黄陆之争的真正意义在于，营销职业经理人的角色定位究竟应该是什么?

　　从纯粹的理论上而言，职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人或某个企业负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。其次，职业经理人的价值不是别人施舍的，而是由市场需求决定的。最后，职业经理人从事必须有专业能力。

　　无论是从陆强华还是从黄宏生的角度看，这样的要求都是超前的。

　　当营销在许多中国企业上被摆到最重要的位置时，许多营销经理人在企业整体里的自我膨胀是相当普遍的。许多营销经理人看不起总部，看不起从事其他工作的人员，总觉得自己的位置对企业贡献最大。而在许多企业，纯粹的市场导向也使得企业内部的结构非常脆弱。于是，老板常在关键时刻收权。这样的事情一再地为中国企业敲响警钟。

　　从互不信任到的“分手”，到最后创办海人众电器公司，这似乎是陆强华最好的选择。

　　俞尧昌：

　　嘴大就是硬道理

　　尽管格兰仕的最后决策权并不在俞尧昌身上，但堪称家电业界的第一铁嘴的他，为格兰仕省了上千万甚至上亿的广告费，在炒作价格方面以及在事件炒作上，俞尧昌确实是运作大师。

　　俞尧昌的底气来自于格兰仕的成功。可以这样说：格兰仕造就了俞尧昌，而俞尧昌离不开格兰仕。格兰仕占有全球近30%的微波炉市场，国内市场占有率接近70%，出口额占总销售额的40%，其中，OEM功不可没。

　　利用中国劳动力成本的优势和地理优势，把别人的生产线引进过来;从而规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来。于是，格兰仕开始打价格战。格兰仕的价格战与长虹的价格战相比，更有底气，也更频繁。

　　当然，格兰仕的价格战是其战略成功运作下的一种必然。格兰仕对于中国企业而言，真正的价值在于开辟了做品牌与做工厂之间的“中间道路”。

　　中国企业曾经对品牌一窍不通，但是中国人有赶大集的从众习惯。于是，仅仅是一窍通了之后，所有中国企业，不管实力大小，都疯狂而执迷地要做品牌。企业家们更是言必称品牌，完全不顾自己是否虚不受补。

　　而此时，格兰仕大胆提出要做“全球家电制造中心”，替世界名牌“做苦力”，无疑是一种胆略，一种见识。格兰仕的算盘是，既做自有品牌，也做OEM，待实力强了，将别人的优势转移到自己的产品和品牌中去，实现自有品牌的质变。

　　这无疑为中国企业开辟了另一条在理论与现实中皆可行的道路。

　　在2003年一场令人关注的“格兰仕懂不懂营销”的论战中。批评者从营销学的角度来批评是有道理的。关键的问题是，营销是从属于企业战略的，而企业战略的选择更多的是一种现实的选择。如果将营销放大到一个过高的位置，那么对于企业而言是相当有害的。

　　张朝阳：

　　品牌娱乐化先锋

　　张朝阳这位一度被媒介质疑成只会作秀的互联网界的“花花公子”，其深藏的品牌之路却被人们所忘却。

　　搜狐的品牌策略是：首先，打造个人品牌;其次，将个人品牌移植到搜狐品牌中去，提高搜狐的知名度与美誉度。

　　海归的光环在第一次互联网大潮时已经用尽了，当网络新机会出现的时候，张朝阳不可能在这方面作文章了，但是，网站要聚笼人气，一定要有个人品牌，而且这个品牌不能是专业性的，必须是大众娱乐化的，才能中搜狐的品牌形象相吻合。于是，张朝阳出动了。

　　我们看到张朝阳的“时尚手机之旅”了，张朝阳时而明星扮相携亚姐亮相，时而大都市巡游，时而背起硕大的登山包勇登雪山，时而出人意料的出现在某个乡镇的简陋网吧。在某些时候，张朝阳的作秀跟他的年龄相比甚至显得有点令人难过，但张朝阳的这一切，确确实实地让人们感受到了互联网的人性化和丰富多彩，使得人们想起网络的时候，首先想到的是娱乐、时尚和生活。

　　张朝阳的策略非常巧妙。他很明白，个人品牌的娱乐化过度之后，负面的效果会不断积聚。于是，搜狐通过移情效应，将其年轻时尚的个人形象移植到搜狐的品牌中去，打造搜狐品牌的年轻时尚的品牌个性，使得搜狐的品牌知名度和品牌个性逐步展现在公众的面前。

　　张朝阳用人们的移情心理，塑造个人品牌然后促进搜狐品牌的发展的方法值得思考。但是这种策略必须在其对品牌宣传起到积极作用的时候。

　　正如，现在搜狐请姚明做品牌代言人一样，他想逐步淡化自己在搜狐品牌中的作用，打造搜狐品牌。这与李宁逐步淡化自己在李宁品牌中的形象有异曲同工之妙。

　　从某种意义上而言，这种带来行为艺术性质的娱乐营销，为中国企业的品牌缔造提供了更加深入的想象空间。品牌是什么，为什么在许多企业眼里，品牌就是促销活动，就是发发软文，就是弄好标识?中国企业的品牌建设者们，确实应该开扩一些思路，变通一些品牌塑造、企业经营的方法，走出传统的惯性思维的禁锢，大胆创新了。

　　孙宏斌：

　　潜规则挑战者

　　中国房地产业的潜规则，更多的是低调、保密。在这个原因不言自明的潜规则下，许多地产商强调的是控制风险，具体而言是控制规模与速度，因为规模与速度一旦上去，就难以低调，更难以保密。

　　从表面看来，万科是一个异类。王石什么都说，还要去登山，甚至拍广告，性格似乎张扬。但是现实是什么呢?作为中国房地产的老大，万科虽然号称在全国扩张，但是其在全国的市场占有率不足1%，利润的实现更多的是依靠深圳这个据点，这就是潜规则下中国房地产的现实。

　　孙宏斌看起来是这一潜规则的挑战者。吴思在《潜规则》一书中说，谁要破坏这个潜规则，谁就会受到无数势力的扼杀。说扼杀似乎残酷了点，但顺驰的压力显然是巨大无比。当孙宏斌在台上慷慨激昂地表示2004年要做到百亿元时，下面的王石发话了：“小孙，是不是要注意控制点风险?”

　　顺驰的制胜法宝恰恰就是规模与速度。规模放量，速度飞快。规模与速度，离不开拿地，尤其是异地拿地，这是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是由于土地政策不透明，导致地产商在异地扩张时，与当地开发商相比，明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新出台的土地政策被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好消息。

　　强调速度的孙宏斌只有通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。万科已经数次败给了顺驰，据顺驰上海地产公司董事长闵锋说，在一次交锋失败后，“听说万科有人哭了”。

　　自2003年年初顺驰向石家庄、济南、上海派出团队去考察市场、攻城掠地以来，所到之处，顺驰对举牌竞标同一块土地的地产商都进行了强有力的“狙击”，不少比顺驰有实力、有名气的地产商因此败下阵来。顺驰开始成为业界一家有“杀伤力”的公司。

　　在一次出局后，河北卓达集团忿忿然，其总裁杨卓舒在一份致业界的倡议书中表达了对顺驰不满，认为顺驰参与竞标扰乱了石家庄的土地秩序，导致混乱局面，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递了错误信号，影响石家庄土地的持续开发，云云。

　　对顺驰特别是其资金链的质疑，是潜规则下的一种自然反作用力。但就事实而言，这种质疑不无道理。商业潜规则是存在于整个价值链条中的，因此，作为一个挑战者，顺驰面临的风险可想而知。尽管在形式上，顺驰的特色是房产开发与房产经纪同时运作，把房地产开发、中介、服务三者结合到一起，相互推动。这是孙宏斌成功的房地产连锁运营模式，也是孙宏斌营销手法的特点。房产开发与房产经纪同时运作，这一连锁经营模式实现了房源和客户信息的互通，实现了公司与客户之间的信息互通，最大程度地实现了信息、客户、市场三方资源的共享，一方面房产开发为房产中介提供了有保证的房源，另一方面，通过房产中介了解客户需求又为房产开发提供了准确的市场信息。这样，不仅运营成本可大大降低，还有利于完成企业的规模扩张和资本积累，使连锁经营模式获得更快的发展。但是，在中国，绝大部分人都明白，做房地产生意，地地道道的是“功夫在诗外”。