■文/本刊记者叶文东 发自北京

　　如果宝洁公司要列出自己在2010年的发展大事记，那么8月18日一定会被列入其中。在中国人眼里，“8·18”是一个大吉大利的日子。这一天，鼓乐喧腾，雄狮劲舞，北京宝洁技术有限公司新址在顺义天竺工业园正式投入使用。在一个临时搭建起来的会议厅里，数百位宝洁员工齐声高呼“Good morning”，向宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官麦睿博(Robert A. McDonald)问好。

　　麦睿博踱着小步走向舞台中央致辞，他手中没有演讲稿，说话掷地有声，举手投足间透出一股军人气质。毕业于西点军校并在美国第82空降师服役5年的麦睿博，30年来在宝洁公司从一名普通的香皂品牌助理，成长为这个拥有790亿美元规模和170多年历史的跨国公司的CEO，他拥有在全球范围内涉及品牌建设、市场拓展、全球业务部门以及全球职能部门丰富的工作和领导经验。

　　“北京宝洁技术有限公司新址开幕是宝洁全球和宝洁中国发展史上的重大事件。宝洁公司的宗旨是‘亲近生活，美化生活’。我们以宗旨为驱动的发展战略是以更加全面的方式在世界上更多的地区，亲近和美化更多消费者的生活。创新是我们实现这一宗旨的基础和根本保证。”麦睿博说，自从宝洁公司在中国运营的第一天起，至今已经创造出多项“世界第一”。“如果没有北京技术中心的产品研发创新，宝洁在中国就取得不了那么多的创新成果。伴随着北京宝洁技术有限公司新址揭幕，宝洁在为消费者所驱动的创新之路上又前进了一步。”

　　距他的演讲之处的百米之外，就是北京宝洁技术有限公司新址，一座投资8000万美元的办公大楼拔地而起。其实早在1988年进入中国市场时，宝洁公司就在广州设立了技术研发部门，但规模不大，有二三十人。1998年，宝洁公司将自己在广州的技术研发部门北迁至清华科技园，更名为北京宝洁技术有限公司。如今依靠更加先进的设施和更加紧密的协作，迁入新址的北京宝洁技术有限公司将为亚洲乃至全球的宝洁公司业务提供支持，致力于洞察新兴市场消费者需求，推动技术进步，尤其关注织物护理、美容美发、口腔护理、女性护理、婴儿护理、零食等领域的产品研发与创新，让更多的消费者使用自己的产品，“美化生活”。

　　作为世界最大的日用消费品公司之一，宝洁公司在160多个国家和地区经营着300多个品牌的产品。有人如此评价宝洁：对于爱美的年轻女性来说，宝洁是潘婷;对于家庭主妇来说，宝洁是汰渍;对于孩子来说，宝洁是他们的宠物爱吃的爱慕思;对于男士来说，宝洁是吉列锋速。目前，宝洁公司旗下价值为10亿美元的品牌多达23个。

　　在这些拥有极高商业价值的品牌背后，作为宝洁公司发展规划的核心，长期、广泛、可靠的创新能力是促使其持续发展的不竭源泉。宝洁公司的创新既体现为品牌创新，更体现为技术研发领域的不断突破。对于一贯以研发为生命线的宝洁公司来说，产品创新才是其品牌成功的保障，更是其赢得市场领先地位的主导力量。

　　消费者是产品创新的源头

　　“消费者是老板”，这是北京宝洁技术有限公司新址一楼大厅墙壁上的一句话。这个大厅以宝洁公司前任CEO的名字命名为雷富礼厅。在为宝洁公司工作的30多年里，“消费者是老板”是雷富礼的口头禅。在雷富礼厅的大屏幕上，精神矍铄的雷富礼说：“在过去的几年里，我把全部的热情放在消费者和创新上。在宝洁公司，这两种要素是很自然地相互依存的。我们是否能只依靠其中一个就取得成功?答案毋庸置疑是不能的。”

　　从研发的角度看，宝洁公司之所以能够广泛地进行产品创新并取得成功，就在于研发人员将消费者视为产品创新的共同参与者。“一般来说，很多公司通常会购买研发机构的市场数据，包括市场份额、营销网点和消费者主要习惯等定量数据，我们也会购买。但对于研发，定量的数据绝对不够。”宝洁公司中国研发总裁朱健文强调说，“宝洁的研发创新以消费者为本，研发工作从消费者入手，尽量更好地满足他们不断变化的需求。”

　　如今在全球68亿人口中，宝洁公司的客户至少为40亿，但其依然“不知足”，麦睿博提出要在5年内为宝洁公司再增加10亿客户—平均每天增加54.8万人。显然，只有让消费者的各种需求渗透到研发、生产、销售、推广等整个价值链条中，才能以发酵效应确保宝洁“决胜于终端”。就中国市场来说，消费群体从高端到低端，从城市到农村，几乎包括了全球很多国家的消费状况，并且中国经济高速增长以及由此带来的消费结构变化，让每一个层次的消费需求都随之上扬。朱健文说：“中国的高端消费群引领全球研发的趋向。我们以消费者为中心的研发创新方向一直不会变。”

　　设立于北京宝洁技术有限公司新址里的“消费者之家”，是其研发人员与消费者密切交流的一个地方。红墙，灰瓦，完全按照普通百姓的家庭进行布置，从茶几、沙发到橱柜、洗衣机、梳妆台、浴室一应俱全，按照收入、性别、年龄等条件挑选的消费者应邀到这里生活，洗澡、刷牙、洗衣服等，体验宝洁公司的产品，而北京宝洁技术有限公司的研发人员通过观察、分析消费者的使用习惯、喜好，揭示他们深层次的需求，以此作为产品研发和创意的重要来源。

　　就在离开中国的前一天，麦睿博马不停蹄地到消费者家里及卖场考察，了解消费者为什么使用宝洁公司的产品，了解市场需要什么样的产品及建议。同样，雷富礼也曾多次在中国深入市场“一线”，在农村挽起裤腿走到小河里，在翻译的帮助下跟那些在河边用木棍敲打衣服的妇女们聊天，了解她们对洗衣粉和肥皂的看法。

　　“研发人员为什么要和消费者接触和交流?不同的消费者交谈的方式都不一样。研发人员以专业交流方式针对不同的调查受众，能更多、更准确地挖掘和总结消费者的核心需求，这是我们的竞争优势之一。”朱健文说，“研发部门与市场部门是宝洁最有竞争力的两个部门，科研人员与市场调研人员通常会一道开动脑筋，想出一系列别出心裁的调研方法并走到消费者中间，观察他们的生活，与他们一同体验产品使用的每一个环节，和他们探讨产品的改进空间，将消费者变成研发创新过程中的主动参与者。”

　　无论是邀请消费者走进“消费者之家”，还是研发人员对消费者“家访”，以全方位沟通作为创意的起点，用来自于消费者的创意满足消费者的需求，使宝洁公司的研发部门有了创新的动力，进而采用精确的配方和技术手段，适时推出满足消费者需要的产品，

　　360度创新

　　在人们的印象中，研发部门往往着眼于产品性能等指标，而宝洁公司则坚持“360度创新”理念。“在宝洁，发明不等于创新。只有产品到达消费者手中，而且消费者甘愿用血汗钱买下产品，发明才成为创新。消费者想要什么，我们就进行那个方面的创新，从最初的酝酿创新到最终的上市促销。我们所专注的不仅仅是令消费者感到愉悦，同时还包括如何令产品更有生命力、令广告更生动，使消费者不由自主地想买我们的产品，并且不断地用下去。创新是我们成长的源泉，是我们实现深入并改善生活诺言的过程。我们尽力做到让创新机制化、可信赖且可重复。”正如宝洁公司全球首席技术官布鲁斯·布朗(Bruce Brown)所指出的，宝洁公司的研发创新流程涉及方方面面，从产品性能的相应技术到产品的外观包装，到产品的广告设计，都离不开研发中心的积极参与。

　　北京宝洁技术有限公司的英文名称是Innovation Center(创新中心)。朱健文解释说：“我们定义创新的视野比较开阔，创新是多方面的，技术进步是创新，工艺上的改良也是创新。跟消费者更好地交流，让消费者能够明白产品的特性，是另一种创新。如果某个品牌和产品不能够与消费者很好交流，那么就算产品质量再好，消费者也不能知道。”

　　要做到“360度创新”，从根本上讲就是要在产品研发的每个环节都时刻保持对消费者的关注。产品的研发创新在宝洁公司被定义为三个层面，一是微调式创新，主要针对消费者的不同喜好设计产品;二是成本创新，即在原有技术的基础上，进行成本优化;三是颠覆性技术创新。

　　“我们在中国到底是怎么做研发创新的呢?”朱健文说，“最初，研发人员负责把美国或其他市场的成熟技术通过工艺改良引入中国市场。那时候产品的研发方向是怎么可以提供适合中国消费者的产品。还有比如说怎么把原材料本土化，在产品的质量、功能不变的情况下，成本更低。1996年，售价偏高的佳洁士进入中国市场遭遇水土不服，中国研发团队经过努力推出的降低牙膏制造成本的创新技术为佳洁士赢得了3%的市场份额，打开了市场。在接下来的几年中，佳洁士把深入了解消费者需求作为一切研发生产的出发点，一系列的本土化研发让佳洁士在国内牙膏市场所占份额迅速增长。佳洁士研发团队的创新主要就是集中于成本创新与微调式创新。如今我们在中国的500多名研发人员来自约20个国家，而且增加了很多研发领域，研发能力在不断提高，在中国首创的多项突破性技术创新成果已被推广到全球其他市场。”

　　从产品的研发概念到实施，围绕消费者需求的创新贯穿于宝洁公司运营的每一个步骤中。比如，通过在商场对消费者选购商品进行观察，宝洁公司的研发人员发现产品包装对于传递产品信息、吸引消费者购买有很大的影响作用。因此，宝洁公司研发中心提高了对产品包装的重视程度，包括包装的软硬、颜色、大小、降低能耗和避免污染，避免老人拿不动，避免小孩子撕不开，从消费者角度了解什么是重要的、什么是必要的，最终转化为包装技术参数，在实验室里模拟测试，甚至跨部门合作研发。

　　此外，在产品的广告创作环节，宝洁公司研发中心也要提供重要的支持。因为宝洁公司的研发人员坚信：广告要说明产品的用途，就要有相关的技术数据表明广告所言非虚。宝洁公司的一位研发经理说：“我们的广告不能胡说八道，要有科学的根据，用通俗易懂、简单明了的方式为消费者接受，这也是一种创新。”

　　一个多世纪以来，宝洁公司正是通过“360度创新”，确立了自己的竞争优势。不过，即使作为一家成功的企业，宝洁公司推出的一些产品也会失利。布鲁斯·布朗对此表示：“这是我们把成功的门槛定得过低造成的。如果我们专注于把消费者当作老板的话，对每个环节改进和完善都能马到成功。我们还意识到，未来还会有各种各样的失败，因此我们会早做准备，及时应对，把损失减小到最低。”

　　C+D开放式创新

　　布鲁斯·布朗很喜欢来中国，称这是一片神奇的土地。当被问及在宝洁公司工作的30年中，他在创新方面取得的最大成就是什么，他的回答是：宝洁通过开展研发团队合作进行创新，没有人闭门造车。

　　哈佛商学院教授克莱曼·克·里斯坦森在其著作《创新者的困境》中认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。2000年之前宝洁公司曾面临诸多难题，临危受命的雷富礼富有远见地推出“开放式创新”模式，把高墙内的“研发”(Research & Develop)改为面向全球的“联发”(Connect & Develop，简称C+D)，顾名思义就是联系与发展。所谓的C+D模式，就是根据宝洁公司的内部需求，“联系”世界各地的大学、科研机构、供应商、中小型企业甚至消费者，发现他们有什么新点子、新实验、新专利、新设计、新技术、新手段甚至新的商业模式、营销模式、消费者调研方法，然后“发展”它们，让它们产生商业价值。

　　2007年，宝洁开通C+D英文网站。为了更深入地与中国科研力量进行合作，宝洁公司在2009年3月启动C+D中文网站，在短短的9个月内，宝洁公司推出的50多个需求征集到了300多个方案。除了征求研发创新方案外，宝洁公司还在自己的网站上出售专利技术，让它们在合适的地方实现价值，同时为自己带来利润。

　　布鲁斯·布朗说，C+D模式进展得越来越好。“我们最新研发的成果，有一半要归功于外部智慧。我们还将进一步密切与外部人才的联系。我们正试图联系政府、实验室、中小型企业主。随着我们联系研发的节点越来越多，我们的创新点子也会越来越好，毕竟我们能够联系到以往无法联系的外部智库。”事实证明，通过C+D开放式创新，借助外部的群体智慧，如今宝洁公司在全球联系的外部科研人员多达180万人，根据消费者需求有目的地进行创新，将自己的研发能力提高了近60%，创新成功率提高了两倍多，创新成本下降了20%。

　　一位致力于促进宝洁公司和中小企业合作的高级研发经理说：“很多人以为中小企业就是廉价劳动力的代名词。但宝洁的感触是，中小企业是中国创新的中坚力量。因为它们数量多，战斗在市场第一线，不进行创新就没办法发展，所以中小企业蕴含着巨大的创新能量和敢于挑战的精神。C+D模式能够最好地把宝洁与中小企业以及科研机构的创新实力和激情结合起来。”

　　在北京宝洁技术有限公司新址揭幕式晚宴上，麦睿博如此感谢和鼓励宝洁公司在中国的研发人员：“你们所缔造的创新成果将亲近和美化中国乃至全世界消费者的生活，你们的技术专长和对消费者的洞察与理解将会带来更多创新，驱动宝洁成长。”