出品/联商专栏

撰文/方湖

编辑/娜娜

中国房地产行业正经历一场深刻的管理范式革命。

面对房地产下行，市场容量持续收缩、利润空间急剧压缩的多重挑战，多家头部房企不约而同地启动了组织架构重组。华润置地、金地集团等企业做组织扁平化调整，将传统的“总部-区域-城市”三级管理架构压缩为2级或2.5级，万科更是彻底撤并区域公司，由总部直接管控片区。

与此同时，珠海万达商管迎来资本方代表接任CEO，提出“回归经营本质”的战略转向。笔者将浅显剖析一下这场组织变革的深层动因、实施路径及未来趋势，为珠海万达的组织重构提供一些建议和参考。

一、行业变革的深层动因

中国房地产行业正经历一场深刻的结构性调整，其特征表现为市场规模持续收缩、利润空间急剧压缩以及发展逻辑根本转变。这轮组织变革是房企应对新环境的必由之路。

1、市场萎缩倒逼管理变革：房企销售业绩普遍大幅下滑，以行业标杆万科为例，其销售额从2020年峰值7000亿元跌至2023年的3700亿元，2025年上半年仅实现691亿元，萎缩程度惊人。过去跑马圈地时期的多层级管理架构，在市场容量急剧下降之下就显得臃肿冗余，区域平台成为企业沉重的成本包袱。

2、资本效率主导发展逻辑：随着房地产行业从“高杠杆规模扩张”转向“高质量精细发展”，精细化运营能力、资产回报水平和现金流安全性取代规模增速成为核心价值指标。

3、技术赋能管理扁平化：头部房企通过数字化管控系统，实现对全国项目的直接管理，大幅减少信息衰减和决策延迟。华润置地在弱化大区职能的同时，强化了总部对关键业务的集中管控能力，通过统一的数据平台实时监控项目进展，使“强总部+强一线”模式成为可能。

二、标杆企业的架构重组路径

面对行业变局，头部房企纷纷启动深度组织变革，核心方向高度一致——压缩管理层级、强化总部管控、赋能一线执行，形成更为敏捷高效的组织体系。通过对华润置地、金地集团、万科等企业架构重组方案的深入分析，可以梳理出行业变革的共性逻辑与实施路径。

第一、华润置地——强总部+强一线的二元模式

华润置地于2025年7月推出的管理架构变革：大幅弱化大区平台职能，构建总部-城市公司直管模式，形成强总部+强一线+弱大区的管理新格局。具体路径：

1、住宅业务职能垂直重构：彻底取消大区承担的住宅开发核心职能，包括投资、营销、设计、成本、工程、财务等。这些职能权限收归总部，贴近市场、需快速响应的权限下沉至城市公司。全国20个城市公司总经理直接向总部汇报，管理链条大幅缩短。

2、商业业务区域闭环保留：基于商业综合体开发运营的特殊性，华润置地保留了大区在商业业务领域的职能。大区继续承担商业项目从建设到运营的全链条管理，同时保留供应链、人力、党建、审计法务等支撑性职能。这种差异化安排体现了华润对业务本质的深刻洞察：商业运营更看重当地资源整合和长期经验积累，需要区域保留一定职权。

3、大区角色根本转变：大区总经理从过去的管理中枢转变为运营督导，主要承担对区域内城市公司业务执行的监督、指导与协调工作。大区平台转型，从决策主体转型为服务支持机构，为总部和城市公司提供专业支撑。

第二、金地集团——2.5级管控的精细化实践

金地集团将原有的总部-区域-城市三级管理模式调整为总部-大区-地区公司的2.5级架构，在压缩层级的同时保留了必要的协调层级：

1、总部集权决策中枢：强化总部作为经营决策中心的定位，将投资管理、绩效管理等核心权限上收，工程与成本管理中心合并，同时新设供应链管理中心与综合审议工作小组，使总部资源配置更聚焦主业。

2、大区转型业务督导：撤销原有五大区域公司，设立四个大区公司，由集团高管兼任董事长。大区仅设置业务督导、审计监察、人力行政职能，主要承担监督、协调、审核职责，成为集团与一线之间的运营支点。

3、城市公司集约整合：将全国几十家城市公司整合为10个地区公司。地区公司作为一线经营主体，设置完整的业务部门（投资、设计、营销、工程等），拥有充分授权以快速响应市场变化。

第三、万科——彻底扁平化的国资逻辑

深铁入主后的万科实施了最为激进的架构改革，彻底撤消区域公司层级，从三级架构直接转向集团-片区二级管控：

1、解散五大区域公司瓦解：撤销北京等五大区域公司，将其降级为片区总公司，原有投资权、采购权等核心权限收归集团。

2、城市公司直管与合并：总部直接管理核心城市公司，非核心城市公司被大幅合并，资源向核心城市集中。调整后，万科管理层级减少近40%，有效解决了“十羊九牧”（1个干活、9个指挥）的管理冗余问题。

3、国资管控逻辑凸显：深铁深度掌控万科，战略方向向国资标准靠拢，运营逻辑由“放权搞活”转为“集权提效”。

第四、行业集体转向，扁平化成为生存法则

除华润、万科、金地外，多家头部房企同步推进组织压缩，减少管控层级、组织扁平化，形成行业级转型浪潮。其共同底层逻辑有三：

1、决策权上移：战略投资、资金调配、产品标准化等核心权限收归总部，确保资源精准投放与风险集中管控。

2、执行权下沉：将市场应变、客户服务、项目运营等权限赋予一线公司，缩短市场反馈链条。

3、中间层重构：区域平台从管理主体转型为服务中台，承担人才培养、经验共享、跨区协调等支持职能。

表：2025年头部房企组织架构调整对比

三、珠海万达的挑战与战略转向

2025年7月，肖广瑞辞去CEO职务，由太盟投资合伙人黄德炜接任，标志着资本方正式走向前台。这场人事更迭不仅关乎权力交接，更预示着珠海万达将迎来深层次的战略重塑与组织重生。当太盟投资等资本方取得控股权后，立即推动管理层更迭，要求回归经营本质。

第一、偏离主航道——指标异化下的系统性危机

肖广瑞时代的珠海万达在规模扩张的同时，经营本质逐渐偏离正轨，主要表现出双重危机：

1、KPI文化侵蚀经营本质：肖广瑞作为人力资源背景出身的CEO，将绩效考核推向极致。公司设置了繁复的KPI体系和严苛的汰换制度，一线人员疲于应付“文山会海”和各种额外指标要求。内部开发了万信、商管现场管理、即刻职达、万安全等十余个App，从总部、大区到城市公司层层加码考核任务。有内部人士坦言：各种创新指标，如即刻职达、惠安全、智慧商业等，对商户作用有限，但因考核要求，千方百计都得完成。这种“以指标为纲”的管理逻辑导致组织精力偏离商户服务与消费者体验，陷入为考核而工作的怪圈。

2、经营偏离主航道导致体验退化：在考核压力下，万达广场运营严重偏离商业本质。商户端面临隐性成本增加和服务支持减少的双重困境，除租金外还需承担智慧闭店、即刻职达等系统使用费；到期续约时遭遇强制加租；能耗控制过度导致购物环境恶化。消费者则明显感受到万达广场品牌力下降，消费口碑也严重下滑。据相关调研，多地万达广场除一楼外，高楼层空置率攀升，客流分布极不均衡。这种业务系统性退化直接反映在财务表现上：万达商管净利润率从2021年前35%左右的高位，一路下滑至2023年的16.3%，2024年上半年降至17.6%。

第二、资本入局——回归经营本质的战略转向

随着太盟联合体完成对珠海万达取得控制权，资本方在深入业务半年后，果断启动管理层更迭，推动战略重心从“规模导向”向“经营本质”回归。

1、新管理层的经营哲学：新任联席董事长胡正伟在首次内部讲话中，明确提出三点核心理念：聚焦经营本质，纲举目张；组织架构倒置，最重要是一线；管理者转变理念服务一线，资源向一线聚焦。他强调：“如果我们眼睛没有盯在商户上、没有盯在消费者身上，就很难做好”。这一表态直指肖广瑞时代的根本问题——过度关注考核指标而忽视商业本质。

2、资本逻辑与商业逻辑融合：太盟投资等资本方带来的不仅是资金，更是效率优先的治理理念。作为管理580亿美元资产的“亚洲小黑石”，太盟深谙资产运营的价值创造逻辑。其入主后可能推动万达进行三方面变革：分拆出售非核心资产优化资产组合；重构激励机制向一线倾斜；精简总部机构降低管理成本。这种资本逻辑与商业逻辑的融合，恰恰是当前珠海万达最需要的转型动力。

四、珠海万达组织架构优化探讨

基于行业变革趋势及自身战略转向，珠海万达亟需启动深层次组织重构，构建支持“回归经营本质”的治理体系。参考华润置地“强总部+强一线”模式与万科二级管控经验，珠海万达的组织转型应聚焦三大核心环节：战略管理层重构、区域权责再定义与一线业务单元赋能。

第一、战略管理层——资本与专业融合的治理架构

组织变革的关键在于顶层设计，珠海万达需的第一是回归经营本质、回归专业化，第二是资本意志与专业经营间建立平衡机制。

1、董事会专业化重组：目前珠海万达董事会中原大连万达4席、资本方代表占6席，资本方占据主导。可以在此基础上增设专业经营委员会，由商业资深专家、品牌代表及消费者研究机构组成，为董事会决策提供专业支持。同时建立双轨汇报机制，即区域总经理同时向运营总裁和资本方联席董事长汇报，确保经营策略既符合资本回报要求，又不偏离商业本质。

2、总部职能战略聚焦：总部应剥离事务性审批，聚焦三大战略职能：资本运作（资产重组、REITs发行）、品牌标准（多元化产品线规划、服务品质监控）与数字化基建（智慧商业系统开发）。将原有多达十余个的考核系统整合为统一的“经管一体化平台”，消除数据孤岛，减轻一线填报负担。职能部门从强管控转为做标准和做服务。

第二、区域管理权--从管控中枢到支持平台

区域层级（省公司）是珠海万达组织重构的关键环节，需彻底转变角色定位：

1、商业职能强化闭环：借鉴华润置地对商业业务的区域保留策略，珠海万达应在区域层面保留并强化商业运营中心，整合规划、招商、企划、空间运营等职能，形成商业管理闭环。每个区域设立首席商业官，统筹区域内万达广场的业态组合与品牌级次，避免内部竞争，发挥集群效应。

2、支持服务职能整合：将原分散在总部的支持职能下沉至区域，成立区域资源协调中心，整合供应链管理、人力资源池、财务共享服务等支持功能。区域总经理角色转变为“资源协调官”，主要职责是打通资源壁垒，为一线广场提供弹药支持。

第三、一线业务单元——最小经营单元赋能

万达广场作为一线经营单元，是“回归经营本质”的最终落脚点，需进行深度赋能：

1、经营自主权释放：改变中央集权制，赋予广场总经理四权：本地品牌调整权（不超过30%面积）、营销费用支配权（预算内自主，需增加预算）、服务创新试点权、团队激励分配权。建立“一线呼叫炮火”机制，广场可跨级向总部专项小组申请资源支持，倒逼后台响应效率。

2、考核机制本质回归：取消70%的过程性指标，建立“商户满意度×出租率×客流增长”三维评价体系。试行“商户陪审团”制度，由入驻品牌参与广场管理团队评估，使考核回归商业本质。激励方案向一线倾斜，广场总经理薪酬可突破上限，优秀案例可参与项目收益分成。

3、专业人才结构再造：每个广场配置“铁三角”核心团队——商业运营出身的总经理、熟悉本地消费市场的营销总监、熟悉区域资源的招商总监、具备商户服务思维的工程总监。建立“商业老兵带教”机制，邀请退休商业专家组建导师团，定期巡场指导，弥补万达近年流失的专业经验。

五、珠海万达的资产价值重构路径假想

在太盟资本主导下，珠海万达可能通过三步走实现资产价值重构：

1、资产重组阶段（2025-2026）：分拆出50座低效广场，放弃低效资产聚焦核心资产提升品牌资产价值；将20-30座优质存量广场改造为REITs发行，成为轻资产管理方。同步建立“万达广场产品线分级体系”，明确Max/Pro/City/Life四级标准，在第四代万达广场基础上持续创新，突破街区化商业模型，实现精准投资。

2、管理重构阶段（2026-2027）：完成全国4大区域整合，建立“总部-区域-广场”2.5级架构；试点广场合伙人制，核心团队参与持股分红，绑定长期利益。打造20家二三线城市标杆项目，实现从规模经营到经营细化运营、高质量发展的转变。

3、资本价值兑现（2027+）：依托513座广场的运营网络（当前管理规模），打造开放平台生态系统，延伸至商户金融、消费数据等增值服务；最终通过香港REITs或特殊目的收购公司实现资本退出。

写在最后

组织架构重塑的本质是生产关系适应生产力发展的变革。

当中国房地产行业从土地红利时代转向管理红利时代，华润、万科、金地们的2-2.5级管控与珠海万达的“回归经营本质”，共同指向同一个行业真理：唯有将资源聚焦于价值创造一线，才能在市场寒冬中锻造基业长青的核心能力。珠海万达的转型之路，既是对商业本质的回归，更是对市场变化和资本逻辑的顺应。