在最近的几场私董会上被几家从事经销、零售的企业追问目前的创投环境和经济态势，在与他们交流的字里行间可以读出浓浓的悲观意味。其中一个转型乏力的年销过10亿的大经销商坦言，现在的商业社会和环境，让他感觉好像大家都不跟他玩了一样。

这是我深深敬佩的一个企业家，他也曾延请咨询公司给公司梳理战略和管理体系，前几年还启动了真金白银投资的内部创业，还建立了集团商学院，也围绕渠道进行了前端和后端的产业链投资，最近还向小年轻学习了微商运作，可是依然感觉企业前途黯淡无光。谈到这两年商会会员企业的倒闭、转型，他感觉到整个商业生态和游戏规则已然改变……

类似这样的例子在前两年就开始显现端倪，今年则更加剧烈，苏宁脱胎换骨般的重新再造;零售巨头沃尔玛亏损，全球门店和体系重启变革;蒙牛集团渠道变革，开始走可乐模式，变革中间环节;大型社区连锁超市转型、冲刺上市、倒闭;而电商巨头洗牌快消市场的传言也甚嚣尘上;大批量需要垫资运营的中间商开始纷纷转型和倒闭……

追溯根源，这其实源于中国经济生态的转型升级，而旧世界的地图，已然不能为新世界的提供指向。

1.传统经济体系下，“生产、销售、消费”作为三大主体，自成体系又环环相扣。但随着社会生产力的不断提高，社会物质极大丰富，消费者的消费习惯和购买力增加，选择越来越多;随着线上购物习惯、电商平台、线下配送和同城物流的崛起、海外大量产品的涌入，以往商家牟利的重要途径(信息不对称，渠道不透明，价格不通明，配送成本高等)一一断掉;主动权从商家转移到消费者手中，商业规则也随之改变：消费者被邀参与产品设计，参与生产监督，消费者的角色由被动接受变为能动创造，企业的发展思路也由“客户思维”向“用户思维”转变。消费主体的意见被充分采纳，“顾客即上帝”的诺言得以实现——消费者开始向生产者渗透。参与设计、私人定制、客户体验、补贴用户、线上线下闭环成为新经济的标配!

2.移动互联网和物联网浪潮，正以非常规速度刷新人们过往的生活方式：源于消费者的消费习惯和购买力，中国企业从一开始的生产决定消费，发展到渠道为王，再到现在的消费者为王。原来经销商的终极梦想：摆脱两头受制，做自己品牌，投资建厂，自有渠道，有的经过积累和不断转型依然实现，而更多的则在这条路上不断前行，可是走到今天，他们猛然发现，他们为之艳羡的工厂、品牌、渠道，在移动互联网的浪潮下，却摆在了尴尬位置，他们成了传统经济，而新经济却奔跑在前。新的商业江湖，传统的生产手段和营销模式也发生了翻天覆地的变化。

在目前国家政经关系重塑，新经济浪潮崛起，经销商企业如何困境突围，成为商业企业新的致命课题。结合周边商业案例，在此以作分享：

在今年7月份，一个投资圈朋友介绍了一个山东的早期项目，与其团队下午交流了三个多小时。创始人年届50，经销酒业出身，目前投资扶持几个刚毕业的大学生创立了新的O2O项目。问其创业动机，创始人感慨万千，原来的经销生意顺风顺水，可是近年来不断下滑，资金不断吃紧，感觉10多年的积累好似要还回去一般，走过国内许多大城市，感觉O2O方向是未来区域经济突破的一个重要关口，于是开拔，另起炉灶。而除却对商场规则、人性洞察、人脉关系外，在移动互联网技术、产品、运维、推广、融资等方面断代严重，于是重新组织了团队，重立了事业，打样市场后开始对接风投，一路走来也是跌跌撞撞。

另一个是我司前两年孵化的一个社区O2O项目，主打家厨房(米面粮油蛋奶等)系列，走线上支付，线下免费宅配模式，这与上面案例不同，企业摇摆在选择孵化项目还是运营老经销企业上，他选择了眼前盈利的经销体系，放缓了新项目的投资和推动，于是在今年厂企的渠道变革中，经销事业出局，而新创企业由于之前停摆，错失了最佳发展和融资良机，现在只能苦苦煎熬。

还有一个来自于投资同行的分享，他们之前一直跟进的一个区域社区连锁企业，因为这两年的经济形势和之前的盲目扩店、还有来自于线上的压力，现在也基本停滞了上市前的业绩冲刺，重重重压下，估值一再下调，而机构也基本放弃了跟进，上市遥遥无期。

当然也有顺利转型的，一家做社区母婴O2O模式的，原来是做母婴连锁，现在依托原有的产业基础，拓展了儿童摄影、产后催乳、塑形等上门服务，依托社区O2O体验馆，开展了培训、咨询、销售、上门服务等一系列的业务改造，毛利从35%提升到了70%,目前正在筹备新三板挂牌。

另一家经销商企业趁着O2O大热，直接转型为同城配送企业，为O2O企业提供同城配送，而下半年与58、饿了么、美团等大企业的品牌合作更是让企业吃到了甜头，已经获得融资并进行区域复制。

综合转型企业的得失，有几种突破路径，商业企业可探索尝试：

1. 拥抱新经济，学习新思维和技术手段

以优化体验，提高效率为出发点，重新复盘企业的资源和优势，利用地域化的特点和消费习惯，找准适合自己的商业模式和竞争优势。其中O2O和同城配送就是企业可选的路径，当然不建议企业去自建O2O平台，费时费力费钱，短时间内很难见效见利，也缺乏互联网人才和组织基因，也会弄成四不像，而二三线城市的O2O模式并不被资本所偏好。所以在构筑时可与全国扩张或结合地域属性有特色的企业结盟或联合投资，借用彼此的资源、资金、渠道、客情、配送、人员，实现线上线下的融合。

同城配送也是当地经销商企业实现转型的一种路径，不同于配送商模式的简单配送和简易服务，在与上游对接、业务流程、客户体验、全程监管、利益分配上要主动适应新的商业规则和实现组织的变体。

同时，转型扩张中也要不断使用产品众筹、店面众筹、股权众筹、风险投资等多元融资方式和渠道来匹配战略优化、跨界整合和业务改造。

2.重拾生意经，变革企业经营管理方法

根据麦肯锡最新发布的中国创新报告，中国在创新领域最擅长的就是商业模式和优化效率这两块领域，这些正是目前中国商业生态去中间化进程一跃千里的原因。商业企业要从根底上实现“归零心态，二次创业”。对企业目前所处的外部环境、自身资源和优势进行系统盘点，重新定位，进行颠覆性的商业模式改造，在商业模式和优化成本、提高效率环节做嫁接和改造。

如若踏入移动互联网和物联网浪潮中，则大胆放权给懂社交、工具、移动互联网的团队运营;技术团队可吸纳北漂返乡的技术人才，或者尽量与北京人才基地挂钩，先兼职外聘，运营一定阶段后，产品、推广、运维搭建成型。

原来避之不及的股权激励和期权池，现在成了创业企业的标配;原来一言堂的企业现在也是联合创始人和董事会、法人治理时代;随着移动互联网和90职场新人的入场，原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须升级换代，人力资源做为企业的关键资本要素提上案头，在这个时点，四步变一步，以前管理学界倡导的人力资本概念，一下子实现了。如何给优秀员工、优秀合伙人定价，如何设计进出机制，如何激发组织活力，培育创新型、学习型组织，让企业人实现经营管理人才的突破，进而成为创新创业的——创客，成为新的应用课题。

3.接受渠道改造，成为股东，成为配送商

主动接受厂家对渠道的变革，利用当地的资金、渠道、车辆、人员、客情等优势，系统打包或分模块装入厂商股份制公司中，成为厂家的配送商，实现角色的转换。

4.彻底转型，卖给厂家或管理层，另起炉灶

许多商家的创始人都年过半百，已然衣食无忧，事业转型和再造却有心无力，而二代们也不愿接手，可以考虑将企业打包卖给上游厂家或内部管理层。收缩阵线，转型为天使投资人或创立基金或成为LP，在新创企业资源、资金、经验等领域给予助力。

我接触过一家30年的县域商业企业，规模几个亿，靠第一代创始人卖货郎起家，一家一户推销产品，后来伴随改革开放，成了一家资产过亿元的大型企业集团，涵盖生产、经销、零售、外贸等，历经企业内部改制、家族企业传承阵痛，二代接班人在这两年的新经济的浪潮下，积极进取，除却原有的基盘，也开创了新的产品品牌，并开发了自己的电商平台，实现了经理层持股、事业合伙人制，成立了内部的创新基金和项目孵化平台，推动了企业的华丽转身!我们也盼望更多中小型的商企去更加积极的拥抱这个创业大时代，实现企业的再次飞跃!