近年来大中型餐饮集团纷纷换LOGO、上新品牌、整供应链、升级门店、拓展外卖……几经折腾却还是原地打转。表面上是应对互联网转型和消费升级，本质上则是传统增长开始乏力。从十亿到百亿，餐饮集团如何找到业绩持续增长的结构逻辑？

从十亿到百亿，破解餐饮集团业绩持续增长逻辑

文/石章强

中国烹饪协会《2016年度中国餐饮百强企业调查报告》显示，2016年餐饮百强企业总营业收入2181.7亿元，营业收入仅占全国餐饮收入的6.1%，市场集中度非常低，大多数的餐饮百强企业处于10亿规模左右，中国3.5万亿的餐饮市场，看似很大但对每一家企业来说又很小，前30名企业营收占据百强总营收的66.8%，20亿元以下的百强企业数量众多，尤其是10-20亿元的企业已成为中坚力量。但是其营收比重相对较低，如何从十亿向百亿进军是大家最为困惑的问题。

问病要寻根，盘点那些十亿级餐饮品牌的“大企业病”

近30年，国内餐饮行业的发展大致经历了五个阶段：1987年至1997年为国内餐饮行业的启蒙期，中国餐饮企业开始认识到品牌化及规模化发展的重要性，并开始学习西式快餐品牌的模式。1997年至2008年，国内餐饮市场进入“群雄分起诸侯割据”的阶段，这一时期国内餐饮品牌逐渐兴起，并逐步开始完善自身的标准化体系，进行品牌化、规模化发展。2008年至2013年是高端餐饮疯狂生长的时期，涌现出如湘鄂情、俏江南、小南国、净雅、顺峰等一大批知名企业；2013年之后这种辉煌开始暗淡，取而代之的是美食购物模式的兴起，催生出如西贝莜面、新辣道、黄记煌、外婆家等餐饮品牌，入驻商场的大众餐饮成为主流；2015年自从黄太吉、西少爷等新派互联网思维餐饮搅局之后，餐饮市场涌现出了大批时尚、个性的新餐饮，也带动传统餐饮掀起一波门店升级热潮。

大浪淘沙，最终按照成立时间、门店适量、品牌影响力这三个因素来划分，中国餐饮品牌有可以划出三个梯队

第一梯队是以海底捞、真功夫为代表的一线品牌，创立时间集中在1990年前后，如，海底捞成立于1994年、真功夫成立于1990年、小南国成立于1987年、味千成立于1996年、西贝成立于1988年、1995年永和大王在上海开出了第一家店、王品1993年成立于台湾2003年来到大陆，这些餐饮集团门店数量基本在200家以上。

第二梯队是以绿茶、云海肴为代表的细分领域的大众餐饮品牌主要创立时间在2006年前后，如，绿茶成立于2008年，胖哥俩成立于2009年，江边城外创立于2006年，乐凯撒则于2009年在深圳开出了第一家门店，目前这些品牌的直营门店数在百家左右。

第三梯队则是大致成立于2013年后的一些新兴品牌，如桂满龙、桃园眷村、炉鱼、很高兴遇见你等，这些品牌门店数量基本在30家以内。

这三个梯队的品牌正对应着人的少年、青年和中年三个阶段，少年品牌应运互联网时代而生活力热情，但缺乏运营管理方面的生存经验；青年健壮有力正在努力夯实现有的战果，并积极扩大自己的领地；中年则成熟稳重但拖家带口后劲不足，力不从心，餐饮领域真正要做品牌调整和优化的正是这些中年老大哥，内力外因主要有四个方面。

一、 品牌形象老化有名气但是缺魅力

一个品牌十年就会品牌老化，在中国市场更快，可能五到十年就碰到，老品牌竞争优势不再明显。

品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低认知度，处于这个境地的品牌，往往有这样一个特点：提起这个牌子人人都知道，即知名度已经相当高，但在消费时就不记得了，或者是记得起，但无购买冲动。

资源在减少，营收下滑、成功的经验无法复制到位、人心浮动、外地市场变化、客层没有新面孔、老客的人均消费频次拉长、营业额被稀释，竞争增大……，当新晋品牌羡慕那些细分领域大佬在行业内地位的时候，殊不知各位大佬也有着自己的隐忧，正应了那句“胖子永远不懂瘦子被风刮走的凄凉，瘦子永远不懂胖子站在秤上的忧伤。

那些我们耳熟能详、触目可知的餐饮品牌基本上都有着近20年的品牌历史，随着品牌的成长，当年徘徊在店内的消费者也老了，消费的主力军变了，油腻的中年大叔如何还想对话小鲜肉，品牌形象必须重新设计。

二、 产品结构与消费者需求对接不匹配

根据2017餐饮白皮书数据显示，2016年80后90后突破4亿人，占总人口的近1/3，而20-35岁人群贡献了74%的餐饮消费，不成比例的消费结构使得新一代消费者成为餐饮消费的绝对主力。

传统的就餐流程通常是：进店—等位(找位)—上菜单—点菜—下单—制作—上菜—支付—离店，传统餐饮绝大部分的任务在上菜-支付这个环节，但80、90后人群的餐饮消费需求特征在于：

l  工作以外的时间，朋友聚餐是最主要的消费行为，消费时间更长；

l  餐饮业消费主力为上班族，他们既要求“快”同时还要“体验好”；

l  氛围与口味是他们最为关心的就餐因素，既要“秀色”也要“可餐”；

l  门店设计、创新菜品、多元体验等新奇玩意能抓住他们的眼光；

消费者整体的需求从金字塔结构逐渐向梯形结构过渡，尽管食材安全和菜品口味依然是餐饮的重心，但更多、更宽泛的消费者关注点也对餐饮品牌提出了更复杂的要求，依靠菜品单核驱动很难满足当下年轻消费者的需求。

三、 背后的运营体系与当下的市场环境有些脱节

一个餐饮品牌从0开始到最终形成一个多元化的餐饮集团，按门店数量进行划分大体会经历从0到3到30再到300家门店这样三个阶段，也就是我们锦坤根据多年来服务了数十家餐饮品牌和集团的实践和理论原创出来的餐饮企业打造全国连锁的“三个三”法则：

第一个3，从0到3家门店，核心任务是品牌战略规划、落地及建设单店盈利模型打造样板门店；

第二个3，从3家店到30家门店，主要工作提升品牌势能，建设多店管理模型；

第三个3，从30家店到300家店，区域复制，全国扩张，打造多元化餐饮集团；

很多餐饮品牌从30-300这个门店扩张周期拉的太长，而市场环境变化的又太快，整体的运营体系更新迭代与商业环境变化有些脱节。例如，商场的租金持续走高这份支出如何平衡？优质商圈越来越少选址标准是否需要重构？人员工资支出越来越大人效还能否继续提升？特色餐饮越来越多如何避免品牌被分流？这些问题不是想不到，而是缺少一个全盘规划，在固有的运营标准体系下修修补补治标不治本。

四、 集团资产需要根据业务重点重新配置

经过20年的发展，一线或者准一线的餐饮品牌往往都不再是一个简单的餐饮品牌，不论是在行业影响力、背后的财力支持、人才队伍的建设还是运营管理方法上都已经成熟，

而是一个多品牌、多业务的餐饮集团，可能有多个子品牌、可能建立了自己的电商平台、有有可能拉通了上游供应链自己干起了生鲜的买卖，更有可能向快消市场横跨一步，做起大众消费品来。

家大业大很多事情已经不需要创始人再亲力亲为，当有多个业务端口和利润来源，就不得不思考几个儿子到底偏向老几的问题来,这就倒逼着老板工作重心，从努力工作赚钱，变为了如何更好的培养下一代的问题，而十亿级的餐饮集团，正在面临这种选择困境。借用喜家德水饺创始人高德福的观点，10亿级餐企是否能继续崛起，需要重新调整构建新生产力关系。

十亿级餐饮品牌业绩持续增长的“一二三四”

当下海底捞、黄记煌、真功夫、王品、小南国、喜家德等各大品牌或多或少的面临主品牌增长乏力的问题，于是大家纷纷从门店形象、产品组合、组织管理、品牌结构等方面进行了品牌优化，品牌调整则意味变动与风险，将面临着投资成本难以收回、菜品调整带来的供应链需重新匹配、品牌价值要再定义、品牌形象需要重新塑造等等一些列的问题，所以在寻求业绩增长的时候我们更需要慎重的思考与对待。根据锦坤多年来服务了数十家餐饮品牌和集团的实践检验和理论构建，十亿级餐饮品牌要想实现业绩持续增长，必须解决好“一二三四”四大核心关键问题，否则就容易散点试错式的走弯路、走偏路、走错路。

一、 明确一个商业本质

自2015年中国餐饮品牌进入全面升级阶段后，短短的两年时间海底捞换了logo；小南国不仅更名国际天食集团，转型餐饮品牌孵化，陆续推出慧公馆、南小馆，还陆续引入了Oreno、Pokka Caf 、Wolfgang Puck等国际一线知名品牌；真功夫则全面进入3.0时代，用工业风、暖光灯、大吧台、成片的绿植，营造出咖啡馆般的全新感觉，把餐厅变成社交场所、娱乐、休憩等等各色需求的第三空间，黄记煌和呷哺呷哺同时进行了改头换面；德克士则采用推行门店改造计划，“舒食+”改造、提倡员工加盟等策略来提振业绩；豪客来更是进行了9项升级。

大体上来讲目前的大家做优化调整的方法主要有两大类，其一是对既有门店的和新开门店在形象、产品、传播和服务层面升级，主要是在餐饮层面；其二是依然围绕餐饮在集团利益盈利结构上做文章，做业务的转型。但是一定要清楚的一个概念是，不论是品牌升级也好，业务转型也罢核心都是在寻找能够保证集团未来5年业绩可持续的增长点。

二、 做好两个战略统一

对于10亿级的餐饮品牌来讲，尽管面临着主营业务盈利能力降低的问题，但短期内还不致死，真正要命的是面对这个寻找业绩增量的拐点时，病急乱投医，瞎折腾，劳民伤财自己作死。其调整重点也不在于是多开发了一项业务，还是砍掉了一块市场，更多的

是如何在集团层面做整体资源的优化和重组，并基于新战略、新方向匹配具体的运营思路。最终做到品牌升级不是简单的做加法，需要1+1=11才行，这就需要做好两个统一。

1. 对外战略目标统一

大中型餐饮企业做品牌战略调整，不仅要考虑主品牌的如何提升，更要系统的考虑品牌背后的资源如何重组和联动，当下餐饮企业品牌升级更多的还是集中在餐饮业务板块，但是大家或多或少都已经在“农业、餐饮、食品、服务、教育、投资”这六大领域有所布局，从单品牌到集团品牌过程中的餐饮+什么，是集团未来的定位，只有这个战略目的清晰了，接下来的所有业务开好联动开展。

2. 对内战略思想统一

既然确定了未来我们是谁，要做什么，那就要集团从上到下，进行思想的统一，否则上下之间思想脱节，你顶层想你的事情，我底层做我的工作，各业务、各部门还是依然只看自己的那一亩三分地，最终会把集团变成一个四不像，all in ,并且是all in one，集中优势资源、精力、财力才能真正全力做好一件战略大事。

三、 找准三个发力方向

大体上来看十亿级的餐饮品牌寻找业绩增量，根据锦坤多年来服务了数十家餐饮品牌和集团的实践和理论，认为主要有三大类型：

1. 结构效益型

继续从餐饮主品牌要效益，实现销售额的提升，目前餐饮品牌换LOGO、换门店形象、换品牌代言人、换媒介传播方式实际上都是在通过各种方法解决单店盈利的问题。

2. 横向规模型

继续精耕区域市场，把某一区域打穿打透，像喜家德水饺一样就把东三省抓稳抓牢；走出区域市场进行全国扩张，如巴奴以河南为根据地，站稳郑州市场后开始进入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后则是在大品类上进行延伸。实际上这四种方式中的任何一种只要能够做透彻对餐饮品牌来讲都是极大的助力。

3. 纵向产业型

一方面整合上游供应链，如新辣道推出海产品供应链品牌信良记；另一方面疏通下游渠道，或重点培育外卖业务或者向快消品领域延伸，尝试菜品的食品化或者工品化，如海底捞的颐海，但这种增长方式对餐饮品牌来讲因为在行业属性、资源整合、管理运营等方面都有较大的跨越，难度较大，在选择时也更需谨慎对待。

四、 理清四个关键要素

1. 到底是先挖存量还是先做增量

既然做集团业务的增量已经找到了，那么接下来就是选择的问题，到底是先从餐饮主品牌入手继续挖掘存量，还是先做增量。

作为湘菜领域的翘楚，曾多次获得中国十大正餐品牌的望湘园更偏向于从增量市场发力，自2015年开始进行了5项大的调整。首先对门店风格进行了升级，整体格调更鲜亮、更年轻，并找专门的视觉公司设计了一款小辣椒形象，并以此形象为原点，对VI和SI体系进行了升级；同时启用了漫湘小馆和辣些鱼等独立品牌，希望推出子品牌续为集团造血并打造细分市场热门品牌；在更高的层面上通过旺池品牌从湘菜这一品类跨入到川湘菜系，以期能在更广阔的空间发力；在上游产业链上于2015年收购了生鲜电商我厨；下游渠道链则大力发力外卖业务，建立了自己的外卖平台湘当快，并于尝试着推出属于自己的快消类产品。

这种各项业务齐头并进，散点试错寻找机会的方式我们认为多少风险还是有些大，10亿级的餐饮品牌在确定发力方向时，最好还是需要对业务体系进行一下系统的论证，现阶段到底是深度优化主品牌业绩再上一个台阶容易，还是多开几个副牌或者直接跨界更迫切一些，否则一旦最开始的节奏带偏了，后期的损失就会比较大。

这也就是为什么很多十亿级的餐饮企业或集团在十亿级这个门槛上会徘徊多年而难以有结构化的突破的深层次原因之一。

2. 品牌结构与业务结构如何才能联动

10亿级的餐饮品牌做增量，必须通盘考虑现有的和未来可撬动的各项资源，当下的餐饮大佬们非常热衷于开副牌，原因无外乎是想通过，差异化定位、产品、价差、形象来吸引新鲜的客群，细数各大家族副牌数量平均在七个左右。

但客观的现实是本想凭着自己多年的经验重开副牌应该顺风顺水，然而真正能被运营好的副牌不到30%，副牌并不一定比那些新晋餐饮品牌更强势，折腾来折腾去主品牌不仅被耽搁了，副牌依然没做起来。

大浪淘沙真正能被消费者记住的还是辉煌过的主品牌，当副牌并没有想象中那么美好的时候，不如再想想是否还能继续挖掘主品牌的价值。

这就涉及到集团品牌和业务的结构规划，以小南国为例，为了保证集团业绩增长，小南国先后开设了南小馆、小小南国、慧公馆、WOLFGANG 和PUCK西餐厅等，其中有两条主线，一条是依托小南国的影响力围绕上海菜做文章，另一条是代理日系高端餐饮，两条主线在一定程度上保住了小南国的业绩，但是两条主线未来谁为主、谁为辅，彼此如何兼容也是因为品牌结构没有梳理清楚而遗留的问题，相对来讲，王品就简单一些，不像小南国中西兼容，王品在日料、西餐领域做了14个品牌，这些品牌全是单一价格套餐的模式。也就是前台呈现上有西餐、日本料理等不同的产品，但是后台的管理模式是一模一样的。在集团品牌业务和品牌层面，挖掘出自身的核心竞争力，并围绕其重新构建商业模型才是关键。

3. 以餐饮为核心的1+X到底如何操作

不论如何做升级、做转型，在相当长的一段时间内，我们肯定还是一家餐饮企业，这是

核心，这是主， 辅就是把相关的东西加进去，加副牌、加外卖、加电商还是加其它但是辅线到底加多深，加多厚？是很值得分析和论证的，一定要有结构化的东西。

例如呷哺呷哺，它的品牌定位从原来的小火锅转向了轻正餐；产品层面采用了复合结构引入了“呷茶”并增加了一些比较优质的进口肉品；营业时间也从原有的中、晚两个时间段进行了延伸；空间结构上增加四人桌的数量强化用餐体验；门店风格上则有别于以往明亮的橙黄色餐厅，浓郁的台式文青风扑面同时根据门店面积的不同设计了五个方案；并且2017年推出了同形态的高端品牌湊湊，它采用的就是深化主品牌并协同副品牌的方法，这个过程中他进行了系统的品牌设计，对自身的品牌定位、细分品类、目标市场、潜在客户、产品组合、门店形象、渠道选址、运营规范等全面的进行一次提升。

4. 新的商业模型以怎样的节奏进行拓展

2015年下半年，外婆家提出了“一个品牌永远只开100家”的战略。我们都知道，

自2010年外婆家进军上海后，扩张步伐就一发不可收，短短五年多的时间里，就开店180家。在外界认为外婆家应该乘胜追击时，外婆家却选择了刹车减速？原因在于外婆家认为自己的内功修炼的还不够，这个内功是什么？是自己的商业模型与当下消费环境的匹配程度。

所以这些餐饮品牌要思考当前的商业模型是否在一定的时间内依然与消费环境所匹配，如果不匹配则需要按照上诉方案进行模型调整。一旦模型没问题就要思考商业模型的拓展节奏。麦当劳在确定信息化改革后，三年2000店全部升级完毕；呷哺呷哺每年以110家门店升级的速度在迅速进行品牌迭代；喜家德水饺在全面占据东三省后开始以“合作连锁”，的形式迅速外拓；新的商业模型对外拓展，既需要抓紧时机，更要把握节奏。

（石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海市政府品牌专家委员、上海品牌专委会创始秘书长。锦坤是全国知名的顶级品牌营销服务机构。）