好的商业模式是内部复制起来很容易，外部复制起来很难。正如《企业互联网转型》所说，如果转型期企业能准确诊断出自己的“诟病”，然后针对自己的情况建立自己的商业模式，就有机会超越前者而又很难被后者超过。

互联网+新模式 ，到底该如何加减乘除？

文/石章强（锦坤创始人、上海市政府品牌专家委员）

《西游记》中孙悟空大闹天宫时曾对前来收付他的如来叫嚣，要玉皇大帝下台，并开口道：“皇帝轮流做，明年到我家。”

确实，无论在那个行业，哪怕是做皇帝的都会有危机感。“风水轮流转，招牌轮流换”，再大的领头品牌也要不断地创新，不断的运作才能守住自己的江山，更何况在涡流中的转型期企业。

前有狼后有虎，并且时时刻刻都站在独木桥上。“身形轻小”的他们在面对危机和竞争时虽然很难招架，不过换一面来说却也更“易”改变商业模式，尤其是自己内部的运营模式来躲避危机甚至可以从中发现机会超过竞争对手。所以转型期企业必须领悟“易”对自己的重要性和优越性。

正如《企业互联网转型》所说，转型期企业处于发展阶段，是领悟易模式的最佳时期。无论是超人对标飞利浦实现五年六倍业绩，还是友邦从第一品类到第一品牌，双鹿复活老品牌引领农村新市场。锦坤辅导服务的这些行业老大，曾经的他们无一不是通过商业模式优化或创新从中小微企业逐步发展到今天的行业领导者地位的。

五种模式基本法，你算哪根葱？

品牌商希望超越竞争对手又不希望自己被别人超过是理所当然的，而要实现完美超越又与后居者保持并来开距离就必须有“灵活易变”但却“万变不离其中”的商业模式来应对挑战，并且要时刻保证自己的内部运营简单畅通，形成内部关系简单反应够快的运营模式，但外界却很难复制。

所以企业必须先有一个好的商业模式，遵循“三易法则”——不易、变易、简易。系统地概括“三易”就是：总体内外交易成本最低，这是不变的；总体内外交易成本总是不断变化，企业也需要不断变化以寻求最优解；只有不断地寻求最简单最有效的内外交易结构，才是最有效的商业模式。

换句话说，好的商业模式是内部复制起来很容易，外部复制起来很难。如果转型期企业能准确诊断出自己的“诟病”，然后针对自己的情况建立自己的商业模式，就有机会超越前者而又很难被后者超过，凭此在同行业中就更容易抵抗消费疲软的状况。锦坤通过对众多案例的研究总结出五种基本商业模式——打猎模式、挑水模式、产业链模式、平台模式及产业链平台模式。

所有的商业模式就是五种。

第一种是打猎模式，即听天由命，永远不知道下一单在哪里，起家的都是这种模式，我们叫打猎模式。

第二种是挑水模式，你有产品了，这里有一个问题，哪一天不挑了就没有水喝。

第三是产业链，就是把产业纵向拉通，实现产业链全覆盖。

第四是平台，就是形成横向规模效应，进而形成平台价值。

第五是产业链平台模式，既横向规模化形成平台，又纵向拉通形成产链。

我们服务的如家，单个酒店也是打猎的模式，今天不知道有多少客人进来。但从全国总部来看是挑水模式。慢慢做，他们已经做成了平台，为什么？举两个细节，在如家酒店大堂里有三个柜子，毛巾、牙刷等，就贡献了1/5的利润，柜子不需要花钱，产品代销，三个月后结算，还有资金占用。当时尝试做了一个事情，每个房间摆五本书，客人可以看，想要就花钱付掉，而且钱也不用自己出，可以放在房费里，如家3000家酒店，每个酒店100个房间，这是什么概念？一不小心就成了全国的最大的新华书店了。所以有很多渠道的模式，都是动态变化的。

老企业，在对标中超越

传统战略和营销的观点告诉我们，要跟着一线标杆对手学习，要学习一线品牌是如何成功的，然后通过复制和模仿，非一线品牌即可成为一线品牌！

果真如此吗？

诚然，向一线标杆对的学习，是可以弥补差距，但也仅仅是弥补差距而已。

因为与对手做到一样，最多只有是个平手，而且，对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。在某种程度上，简单的模仿和跟随只会让非一线品牌死得更快。锦坤服务过太多的非一线品牌因为盲目学习而加速了自己的衰败和没落。相反，只有那些真正应用了破对手强中之弱而立自己短中之长的对标战略的非一线品牌却不断地茁壮成长而最终成为行业巨头和一线品牌。

对标，在行业里做得最强的找出来，把最强的企业最弱的地方找出来变成你的最强的东西。当时海尔为什么搞服务？服务是他最强的优势，优势的背后一定有劣势，就是产品不稳定。海尔已经徘徊了10年了，但格力进入了世界500强。

把市场进行多纬度分级后，你会发现，中国各个行业存在太多的没有被人占领的市场是空白市场；把产品进行细分之后，你会发现，被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮；对消费者进行细分后，你还会发现，透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点；对对手进行对标后，你更会发现，站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海……

如家酒店为什么一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”，并成为海外酒店上市第一股领跑经济型酒店行业？

一个国产的剃须刀为什么能够挑战飞利浦？它靠的仅仅是勇气吗？

欧普和雷士，又是如何在虎口拔牙成长成就自己成为照明双雄的呢？

友邦，一个原先的行业小弟，却又为什么可以打倒行业垄断冠军成就另一番新的行业和企业第一品牌的呢？

从一个县城的招待所起家，开元又是如何把自己打造成为可以与锦江国际集团抗衡甚至于与国际酒店集团大佬同台竞技的酒店帝国的呢？

一个放牛娃，却可以在上海滩把一个理发店搞成全国连锁品牌，成就近10亿元的文峰美容美发传奇。

一个数千年代表着中国文化的茶行业，却被一个叫立顿的小子打败了，然而，如今，另一个中国的巨人天福却站了起来，它是如何做到的？

……

这就是市场机会！

新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。

这就是新商业环境下的第四战略——对标战略。

没有一个一线品牌强大到不可竞争！

更没有一个一线品牌强到没有盲区！

优势的往往背后往往隐藏着劣势， 极度优势的另一面就是致命的劣势。

五行相克，奇正相生，长到极处就是短！

不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长！

破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌成长为一线品牌的商业模式！

那么，怎么样才能做到破对手强中之弱立自己短中之长呢？

1、制定可行对标战略。它包括跟随对标、防守对标和超越对标。跟随对标解决的是新手上路打江山跟谁走的难题，防守对标解决的是小业有成守江山要防谁的问题，而超越对标，解决的则是东山再起夺江山如何抢的命题。

2、打造完整对标体系。它包括如何从对标到破标的颠覆、如何向第一品牌开炮、如何在适销中动销、如何打造产品的静消力系统、如何让服务为品牌增值为服务加分等等竞争体系、品牌体系、渠道体系、产品体系及服务体系。

3、构建有效对标法则。主要有七大法则，跟而不随、贴身短打、非对标性错位、准主流性占位、超弱补短、去粗取精、颠覆重建等，

当然，对于任何一家非一线品牌来说，不管是制定对标战略，或者打造对标体系，还是构建对标法则，关键的前提是一定要找准对标对手，在找准对手的基础上，充分把握准对手的强中之弱究竟在什么地方，就像鹰爪铁布衫那样，越强大的对手越有致命的地方，而不是简单地找对手的弱势进行攻击，否则，不但打不倒对方，反而极容易送命；同时，在攻击对手强中之弱的同时，要同时立已短中之长，形成相对竞争优势，进而建立自己的核心竞争优势，以防止被其它非一线品牌超越。

这就是对标的精义所在。详细的内容可参见我的畅销专著《对标》。

新企业，在变异中破局

不管你是经商多少年，还是打工多少年，产品再好也无法施展帮助你创富的魅力，项目在新颖再潮流也无法让你博得市场。而只有结合了产品、渠道和分销有机结合的商业模式变异才能使你在微利时代来临之时拥有处变不惊的商业定力。

门店满街都是，到处都是竞争对手。

走在街市上，满眼是大大小小的降价、促销广告，满耳是此起彼伏的打折、狂甩叫卖。 。。。

表面看上去是一派生意兴隆的景象，然而那张张广告后面却掩映着商家们满脸的无奈，喧闹的叫卖中却夹杂着经营者长长的叹息。

无奈的是，降价似乎成了眼下唯一能够招徕顾客的办法；叹息的是，手中商品的价格一降再降，留给自己的利润越来越少。

可是又有什么办法呢？放眼四顾，又有哪个行业不是利润缩水、举步维艰呢？

当人们还沉浸在大把赚钱的美梦中时，市场的风云已经悄然发生了变化。

似乎没有哪个时代像现在这样，竞争如此惨烈，获利如此艰难。

天，真的变了。

那个令人留恋的厚利时代消失了，取而代之的是一个新的时代——微利时代。

网络购物疯狂低价，各大品牌不断网络直营。

店铺租金每年都不断的涨价。

物价是飞一般的上涨，货源也不断的抬高价格。

薪水不涨导致购买力严重不足。

市场购买力面临倒三角的格局（人口缩减）。

世界在经济拐点，市场面临洗牌！

你的脚步跟上了市场格局的变化么？

如何微利时代延续富足的生活？如何在拐点中博弈？

只有新思路决定新出路！

市场是公平的，机会也是均等的，只要大胆突破，敢于创新，学会与微利共存，我们一样可以找到那个克敌制胜的“达·芬奇密码”。

改变不了环境，但可以改变自己

如何没有庞大的房租还可以占有一定的市场份额？生意最关键的是市场份额的争取。

在这个微利的时代你如何胜利大逃亡

马云有句话给出了答案，两个字：会躲。蚂蚁可以躲在洞里、缝里，也可以爬到大象的耳朵里、鼻孔里……只要会躲，就不会被踩死。

其实，微利并不等于无利可获。我们可以看到，始终奉行“天天平价”的沃尔玛成了世界零售行业的龙头；从“塑料花”做起的李嘉诚成了令人艳羡的一代巨富；被誉为“东方犹太人”的温商又有哪一个不是从不起眼的小商品做起，从分分毫毫的利润中创富的。

再看看你的周围，又有多少企业在悄然崛起，多少人在你的眼皮底下成了富翁……

厚利与微利原本就像硬币的两个面，积跬步，方能致千里，积细流，方能成江海。只要我们调整心态、创新思维、立足长远，抓住

每一个机会，老老实实地赚取一分一厘的利润，天长日久、积少成多，最终也能成就自己创富的梦想。反之，如果一味地幻想暴富、

贪图暴利，到头来只会是黄粱一梦、得不偿失。

微利与厚利是一枚硬币的两面。

什么行业最赚钱？什么产品利润高？这是创业者常常会思考的问题。

现实却告诉我们：厚利行业并不意味着所属公司都能够取得良好的业绩，而身处微利行业的公司也未必注定业绩就差。利润高的产品不见得经营者都能获得高利，利润低的产品也未必就赚不到大钱。微利与厚利，就像一枚硬币的两个面，颠来倒去都是这些钱，就看你是不是会赚。

一个小馄饨，做到了极致，也可以赚钱。吉祥馄饨，2014年度全国餐饮20强企业，上海最具影响力的特许品牌，通过连锁化运作和品牌化经营，立足上海，开到了全国，覆盖全国四十多个大中城市，连锁门店已接近30000家，一年数10亿的销售，数亿的净利润。

一个瓜子，也可专卖到全国。洽洽多少年构建的传统渠道王国，多少对手多少年就没有打倒过它，然则，一个来伊份竟然让洽洽视为最为强大的对手视之，可见创新渠道的力量。

友邦集成吊顶，通过颠覆行业原有产品，创新性地发明了新产品新品类集成吊顶，由此一举摧毁了行业垄断冠军的宝座。

……

社会在变，竞争在变，商业模式也需要因时而变因需而变。

产品、渠道、分销，永远是品牌成长的三个生死结点，也是商业模式变异的三个重要节点。变异，就是把三个元素进行重新组合。首先是产品有没有可创新的，是新产品，还是老产品，还是半新半老的。这里产品的概念都可以改，渠道是老的还是新的，卖法是新的老的，把这几个要素划分成不同要素来排列，比如早些年的傻子瓜子，是用报纸包着吃的，然后再出现了洽洽，然后又出现了来伊份，然后现在出现了三只松鼠……这里一直在改变。

（本文原载于《企业互联网转型》，该书系传统企业线上触网和互联网企业线下落地实操的十二章经，由机械工业出版社2017年清华大学和上海交大首发出版，京东首家直营销售。作者石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。）