管理中的难题，总是在企业成长过程中不断显现的。随着业务增加、规模扩大，企业内部的分工愈加细化，岗位与部门越来越多，纵向的管理层级也越来越多，这时应该如何避免内耗？如何处理分工基础上的协同？如何使企业处于灵活的有序状态？由此，组织建设就成为难以回避的关键命题。管理的难度往往是由其面对的复杂性所决定的，从这个意义上说，带团队与建组织几乎是两个完全不同的概念。

信誉楼的组织机能建设，正是为了解决企业发展过程中遇到的困惑，不断完善系统，提升整体能力。一个有效的组织建设，正如一个健康人的整体骨骼结构和器官系统；如果一个人的生理系统不健全，那么，再多的计划、再多的努力、再密集的协调工作，也无法达到高层次的状态。以此观之，正是因为信誉楼特别重视“店铺后面的东西”，致力于组织管理，才奠定了企业长期健康发展的坚实基础。

信誉楼的组织发展可以概括为三个方面，同时也是在不同历史时期需要解决的关键问题：

其一，2001年以前，信誉楼并无分店，但是特别重视不断完善内部的前勤与后勤系统，强调业务要在管理下开展，前勤服从于后勤，建设一个“管理型的企业”。这一阶段可以称为“没有增长的发展”。

其二，2001年之后，信誉楼相继在青县、泊头、桓台等地增开分店，目前共有16家自营店，分布在河北和山东，由此也开始探索母子公司的管理关系，同时把握扩张节奏。

其三，自2013年始，在石家庄区域分公司下辖的5家门店之间，尝试进行品类事业部制改造。各个门店的商品部经理，统一划归事业部经理管理，取消楼层经理，这样可以在保证区域市场适销对路的前提下，发挥协同优势，增强议价能力，同时利于积蓄产品知识。这仍然是在企业发展过程中必然要面对的新问题、新挑战，目前这一举措仍在进行之中。

一、前勤与后勤有机结合

信誉楼的前勤分为六个层级：导购员——记账员——柜组主任——商品部经理——楼层经理——总经理（店长）。

一个信誉楼新招聘进来的员工通过培训和考核进入柜组成为实习生，实习期三个月。实习结束，经过人力资源部和所在柜组主任＼商品部经理综合评定合格后成为导购员，导购员也就是其他商场所称的售货员。

如果一个导购员表现优异，那么这个导购员就会被提升到柜组记账员的位置。值得注意的是，信誉楼对导购员的考核完全不与销售额挂钩，在信誉楼的所有考核项目中完全看不到营业额、利润额这些其他零售企业最为注重的指标。反之，信誉楼对导购员的考核有三方面：导购员是否能为顾客提供优质的服务，能否站在顾客角度为顾客着想；对所售商品专业知识掌握是否足够全面；对团队其他成员是否关注关爱及其它柜组工作。只有当导购员在以上几项表现突出时，才会有资格被提升为柜组记账员。柜组记账员的工作职责除完成导购工作，还要负责柜组账务管理和协助柜组主任处理柜组的一些日常工作。记账员其实也就是储备柜组主任。

经过记账员的历练，表现优异者会被提升为柜组主任。在信誉楼，柜组主任是最为骨干的力量。柜组主任是信誉楼管理体系中最为亮眼的环节，正是因为这个职位的特殊性，才有了信誉楼在经营上的与众不同。柜组主任承担采购、销售、管理、培训等诸多职能。比如在信誉楼的总部信誉楼黄骅店，这个一万多平方米的商场有1000多名员工，其中就包括300余名柜组主任。换句话说，黄骅信誉楼这个店有300多位买手、基层领导、一线决策者。这是信誉楼保持高产品竞争力和高市场敏感度的制度保证。

表现好的柜组主任会晋升到商品部经理。商品部经理主要工作是管理几个相同品类的柜组，并对这几个柜组产品的定位做出决策。在信誉楼的管理体系中，即使商品部经理预测到柜组主任的决策一定是个错误，如果不会造成重大损失，商品部经理也不能横加干预。信誉楼有句话是这样说的：“如果你不给下属犯错的机会，你就剥夺了他成长的权利。企业为新人的成长付出一些代价、交一些学费是应该的。只有这样新人才能真正成长起来。”

商品部经理的上一层即为楼层经理，但到了这一层，楼层经理所要处理的业务层面的问题相对较少，主要是规划楼层的整体布局、定位和商品结构，优化库存结构，提升展示效果。业务层面之外，他们主要担当的是教练的角色，为各商品部经理做好服务和培训，将公司理念传递给员工。信誉楼鼓励员工越级反映问题，但反对越级请示工作；鼓励上级越级了解情况，但反对越级布置工作。

楼层经理再向上一级就是总经理（店长）。总经理负责整个店的运营，向分公司经理及董事会负责。

信誉楼的后勤有八个部门，分别是：人力资源部、业务部、督查办、财务管理室、公关管理部、办公室、物业部、财务部。从集团公司到各个分店，每个组织内都有这八个部门协同配合，为前勤的展开提供支持和保证。

从单店角度，这八个部门要对总经理负责，围绕单店的计划和目标展开工作；从集团公司角度，这八个部门也要接受来自总部相对应职能部门的直接指导。

一般零售企业都将骨干力量配置到前勤，因为前勤的销售直接关系到企业的营业额和利润，而后勤仅是配合前勤工作起到补充的作用。但信誉楼则恰恰相反，创始人张洪瑞曾说：“我们的业务要在管理下开展，说白了就是不能谁挣钱谁说了算，而是支持系统说了算。安排人员时要把能力强的安排到后勤科室，加强支持系统的能力。”

信誉楼的后勤人员和设置充分体现了其贯穿始终的理念——“把主要精力放在做企业而不是赚钱上”。这在后勤系统的部门职责上可见一斑。

二、母子公司垂直化管理

信誉楼1984年建店，2001年开始进行扩张，目前已经有16家店。这16家店在组织结构上不是并行排布由总部直接管辖，而是在总部之下设置子公司，由子公司总经理统一管理辖区内的各分店。此外，子公司总经理也要负责辖区内新店的选址、市场考察等工作，将调查结果汇报给集团公司，由集团公司对新店的部署做出决策。

信誉楼总结自己的发展模式为：

建设教学型组织，给员工营造终生学习的环境。培养、储备人才，完善企业制度，建设企业文化，在此基础上做到如下两步——

一、总部开办数家分公司，其余发展子公司；各子公司按上述模式自行发展，整体显现稳健+裂变的扩张效果。

二、依托名店效应，逐步探索自有品牌商品经营。

信誉楼上述所提到的稳健和裂变是指理念、人才和管理模式上完全的复制。每决定开一处新店，公司都会提前进行人才储备，然后选定一个成熟店作为人才储备店。在集团公司内为新店组织一套管理班底，各级管理干部有平级流动的、也有越级提拔，凡新提拔的人员均需要一定时间的见习期。新店的储备干部在储备店跟随实岗见习，短则三个月长则半年，直到完全掌握独自担当此任的知识和相对应的能力。此阶段是人才批量复制的阶段。在此阶段，新店的筹备工作（品牌选择、整体布局等）同时展开。新店竣工进入营业准备期后，储备人才全部流动至新店，成为新店人才的中流砥柱。人力资源部也会从新店属地招聘基层员工，新员工入店后，流动至此的老员工会从理念和专业技能上对其进行潜移默化的影响，以此保证信誉楼文化和理念精确的传承。

信誉楼的这种人才“裂变”培养方式，直接保证了每一家新店的文化和制度基础不走样、不变形，这既成为快速扩张中“稳健”的人才保证，也成为垂直管理模式的制度保证。

从集团总公司到区域分公司再到区域单店，难免有时会出现任务下达、目标执行中信息的遗漏、缺失和误判。但在理念、制度、人才三层保障下，会将损失降到可控范围。但这还不是全部，除了母子公司的垂直化管理外，信誉楼的八大后勤部门也有各自垂直的管理体系，各分店后勤部门接受总部相对应后勤部门的指导和管理。从专业角度拆解公司的运营框架，然后从各自的角度进行精细化管理，极大地促进专业分工和程序标准。这也是信誉楼垂直化管理高效和务实的制度保障。

三、品类事业部制改造进行时

一个组织要具有自我更新的机能，以保证组织具有适应外部环境变化的能力。信誉楼在三十年的发展中历经几次组织机能调整，每次都为信誉楼注入了新的活力。

1984年到1990年是信誉楼的初创期，管理制度初具雏形。

1990年到2000年企业制度逐渐完善，其中1997年到1999年两年间设立了物业部、公共关系管理部、人力资源部和督查办，后勤支撑系统更加强大。

2000年到2013年进入扩张阶段，母子公司垂直管理制度成熟。

2013年下半年，石家庄分公司的裕华店开始筹备。与此同时，石家庄分公司总经理张建港也在思考调整组织结构，经集团公司批准后进行尝试。

信誉楼柜组经营的实质是权力下放类似章鱼型的组织结构。基层的柜组主任即基层的管理者，承担采销、柜组管理、人员培训等众多职能。而商品部经理这一层更多的是教练的角色，楼层经理更多的是培训、服务和关注关爱员工，实际的业务职能已经不多。

这样的设置出现了两个问题。

第一，柜组自营的初衷是“让听得见炮火的人做决定”，充分发挥一线员工的主观能动性。但单从采购一个环节来讲，一个单店的几百名柜组主任下到全国各地的市场,四季无休地进货、与供应商接触、谈判、签合同、考察市场，他们在信誉楼是最辛苦的一个群体。如何让主任们压力更小，工作更加轻松有效，显然是信誉楼的管理者所要考虑的问题。

第二，柜组主任各自为营，单打独斗。虽然都在信誉楼的品牌下，但在面对同一供应商时没有办法形成合力。品牌优势、规模优势都无法体现。

出于对种种问题的反思和总结，张建港开始在石家庄子公司试行事业部制，即将原楼层经理一职逐渐变更为事业部经理，由事业部经理统筹规划某几个品类的经营。由此来提升专业性并加大整合资源的力度。

石家庄分公司按品类划分设置了12个事业部，分别是：生鲜事业部、电器事业部、综合百货事业部、运动休闲事业部、裤子内衣事业部、女装市场事业部、女装精品事业部、男装事业部、童装事业部、休闲食品事业部、珠宝日化事业部、鞋业事业部。

这12个事业部与后勤的八大后勤部门是相同级别。区别在于，12大事业部对石家庄分公司下设的5家店进行同品类跨店管理，而各单店的八大后勤部门则只负责本单店相对应工作。

由于事业部更聚焦在品类管理，所以在处理与供应商的关系上主动性更强、议价能力更高，在对顾客的服务方面也更加专业和规范。

需要注意的是，事业部制并没有改变信誉楼一直以来的柜组自营模式，在商品的选择和进货方面，柜组主任仍然拥有决定权。只是一些经营重点品牌的柜组主任在对商品做出进货数据统计后，由原来的直接向供应商订货变为向事业部经理订货，事业部经理汇总各店柜组经理的订单数量后，向经销商统一发订单，减少了柜组经理各自为战造成的资源浪费。

除此之外，石家庄子公司部门职能调整也在进行中。

其中，以督查办职能变化最为显著。设立督查办的目的一是保证商品进价合理，二是保护干部。

信誉楼的柜组自营、采销一体赋予了一线基层管理者充分的权力和灵活度，但同时也伴生了腐败风险。为了防止柜组经理行为中出现不诚信现象，信誉楼设立了督查办，专职检查相关人员吃回扣、虚报进价的问题。

信誉楼派熟悉进货流程和市场情况、善于谈判的商品部经理担任督查办经理，并选择有进货经验的柜组主任担任督查人员。凡进货人员回到公司后，必须在规定时间内上交报单。督查人员拿到报单后到进货地点按上面所写内容，以进货的名义与供应商谈价格，从而摸查柜组主任的进货价格是否合理。

在激励方面，督查办的工作人员享有和同级别员工相同的工资待遇，在发现问题后，经过管理层的讨论确定该问题可能给企业带来的损失，监督员的提成来自有可能减少的损失估值。

为了保证服务质量稳定，张建港还引入了“神秘顾客”的做法。公司不定期选取不同商品部的员工去其它商品部或店与店之间互派人员交叉体验消费，及时发现服务方面的问题,及时解决。

目前石家庄子公司的组织机构设置和职能变更还在不断完善中。管理是一个动态的过程，未来的信誉楼管理或许又会呈现不同的状态。

管理似乎永远难以一劳永逸。从这个角度来讲，管理没有什么大道理，管理就是面对问题，解决问题。事在人为，路在脚下。