作为中国互联网第三极，美团十年持续增长的秘密是什么？对于这样一个话题性十足的问题，很多人试图找出答案。

三年前，王兴接受《财经》采访时说过一段话：

“TOP这个词，可以把它分解成三个词——Talent、Opportunity、Patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。”

然后有人抽丝剥茧梳理了美团的用人标准，并将其定义为王兴的“TOP”人才观：

talent中的T指代天赋才能，对应的方法论是“和高人聊，从书上学，在事上练”，简单来说就是持续学习；

opportunity中的O代表着机会，王兴认为“不考虑当前所控制资源条件下去追求机会”的企业家精神很重要；

patience中的P可以理解为耐心，要尊重事物的客观规律并进行理性分析，保持“长期有耐心”的企业文化。

简明扼要的总结出美团人才的TOP标准，无疑对美团的人才观进行了系统性的准确概括，对于所有想要求解美团成长逻辑的人而言，都不失一份值得收藏的干货。然而对美团这样不停扩张、四处出击的创业型巨头来说，保持敏锐的嗅觉和战斗力，所需要的可能不仅仅是系统性的人才培养方法论。

美团的人才观中还隐藏着一个秘密武器，即不设限。

“努力成为恒星”

“最终想把美团做成一家怎样的公司？”媒体问王兴。

王兴给出的回答是：

一家长期有耐心、不断成长的公司。

王兴说：一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。 我们在努力成为恒星。我们只是刚刚起步而已。

在波诡云谲的互联网战场里，想要成为“恒星”并不是件容易的事，太多公司抓住了某个风口便昙花一现，很多公司到达一定规模后进入瓶颈期，然后逐渐失去了战斗力，像恒星一样会发光的可谓寥寥无几。

王兴认为恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。折射到美团的业务布局上，就是朝不同的方向去探索，以至于一位高管刚加入美团时这样形容自己的感受：“这家公司就像是为战争设计的，就像成吉思汗在到处征战。”

于是，美团对外界留下了“很能打”的印象，明星创业公司、老牌互联网巨头等都成了美团的对手，却很少有人从组织方面讨论美团为何有如此彪悍的战斗力。正如前面所提到的，美团是一家创业型巨头，一切的成绩都是从0到1的，最基础的战斗因子还是人，而美团对自己的用人标准从不设限。

王兴曾在饭否上记录了这样一个故事：“上周五开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫的说‘我可以学’。这四个简单的字里有无穷的力量。”

所以和很多互联网公司招人时严格的条条框框不同，美团对人才的要求不一定要有丰富的经验，但一定要满足三点：一是认同美团的价值观；二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场；三是个人必须努力。

毕竟在美团的新业务足够多，每进入一个新领域就意味着新的未知。如果一味地凭借过去的经验做事，会像流星一样很快烧完。只有打造学习型的组织，将学习能力作为丈量人才的准则，在业务上遇到问题时按照正确的方法快速学习，不断在历练中刷新自己，才能像恒星那样持续发光。

结果就是，美团在很多领域都不是第一个下场的玩家，可总能找出一条和别人不太一样的道路，找到自己的长板，然后以最快的速度弯道超车，外卖、到店餐饮、酒店、门票等业务莫不是如此。

“别去假设边界”

美团也有自己的问题，组织越来越庞大，跨部门沟通的难度日益加大，最终可能会消耗美团的战斗力。

崇尚“做一年、看三年、想十年”的王兴，在2019年末的内部沟通会上表示：“我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样，重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”

一位美团的高级管理者甚至坦言：“打胜仗多了，难免会有一些人骄傲，这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况？”

其实在过去的一年里，美团内部关于“领导梯队”的讨论频率越来越高，有关人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列组织管理变革有序开展。

对于美团找到的方向，可以借鉴一位美团高管的观点：大部分人错误估计了自己的边界，而你的边界可能比你想象的大很多，但自我设限之后就放弃了你的人生可能性。所以我们不要用自我设限的方式来局限企业的发展，也局限了我们自己人生的边界。最终我们会有边界，但是到了那天再说，别先自己假设边界。

“别去假设边界”的思索不仅影响了美团的业务布局，也在美团的人才理念中留下了浓墨重彩的一笔。落实到具体的动作上，王兴认为， “未来十年，我们要追求更大概率、更大面积的内部人才成长，打造一个高质量的‘人才蓄水池’。”

美团联合创始人王慧文对人才理念的表态更直接，美团将从过去以外部人才引进为主，到培养和提拔内部优秀人才的转变。“我们对人才要勇于‘拔苗助长’，一位管理者通过几次轮岗、失败几次，会更好的学习如何管理，这对人才成长非常重要。”王慧文强调，未来美团将会给予人才更多的发展和试错空间。

不过，在人才成长和上升通道上不设限并不难，如何帮助人才养成不设限的性格，恐怕不是一件容易的事。

混沌大学创办人李善友和滴滴创始人程维沟通后，将认知边界的突破归纳为“开天眼”的三重境界：第一，靠自己努力向前推，属于低概率且低效率的方式；第二，让厉害的人帮你拓宽边界；第三，思想的边界，才是最远。

这样的洞察可能不是滴滴的专利，美团也有过相似的经历。在美团还处于团购时代的时候，干嘉伟打造了美团的“地推铁军”，也是美团第一支内化培养的队伍。在“千团大战”最激烈的时刻，比拼的是能否快速建立起一支有战斗力的地推团队，然而在低线城市很难招到70分的人才，只有30分上下的人才。

怎么将30分的人才培养成70分？美团的策略就是“开天眼”，在销售培训中帮助他们打开认知边界，最终发挥出了比过去大很多倍的能量。随着时间的推移，美团沉淀了独特的人才标准和一整套的人才培养方法论。

当然，王兴也很清楚，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段，未来两年会奠定公司五到十年后的局面，这是组织真正成型的时候。”美团正在推开假设的边界，让新一批各层级领导者成长起来。

所以美团不仅有“TOP”人才观，还有敢于不设限的管理哲学。