联商网消息：在经历了20世纪90年代到21世纪前十年的红火后，传统零售被以天猫、京东、唯品会等为代表的线上零售企业冲击得节节败退。随后，打着“新零售”大旗的阿里、腾讯自2016年起，逐步对线下零售企业发起了一波又一波的并购浪潮。

但到目前为止，除了阿里对银泰的并购之外，其他 “新零售”变革和并购基本都是发生在“商超”领域，传统百货业在“新零售”变革中被人遗忘在角落。

这一定程度上说明传统百货业的“新零售”转型难度更大。事实上，即便是许多行业巨头，在业务数字化的道路上也走得步履维艰。

为此，资深百货人士老杨向《联商网》讲述了他所在的企业二十多年的零售业信息系统变革发展轨迹。在他的讲述中，我们或许可以看到传统百货业向“新零售”转型过程中的艰辛和努力。

第一阶段：以控制管理风险为目标的促销创新（1995-2004年）

上世纪90年代初，以太平洋百货为代表的台湾百货业将“满额增券”促销方式引入大陆，在物资供应刚刚充足的年代迅速掀起一股购物热潮。国内同行看到后纷纷跟进，并将“满额赠券”从满200送40逐步推向满200送200。

强力促销带来红火销售的同时，由于发券量大，经常出现发放差错，个别发券人员还利用POS凭条无法区分是否参加活动商品的漏洞，套取侵占有价赠券。

有效防止赠券风险，成了一个急需解决的问题。

带着问题，通过对太平洋百货的赠券管理流程观察发现：他们是通过使用不同颜色的POS条区分商品是否参加促销。即：参加活动的用红色POS条，不参加活动的用白色POS条。这样一来，现场发券人员就能够清晰识别来领券的商品是否参加活动，并通过相互监督机制，降低了发券人员内部作弊的概率。

方法虽简单有效，但在老杨这里实现却有相当困难。

一是POS条由信用卡收单合作方提供，商场实际是免费使用的状态。如果变换颜色，则需要另行购置，支出成本会显著增加；

二是POS机不可能随时更换打印纸，如果设置专门的参加活动商品收款帐台，会导致顾客重复排队，乃至无所适从，购物体验很差，且收银效率下降。

老杨表示，针对这个难题，得益于公司坚持多年的“单品管理”原则，营销人员把眼光投向了MIS系统，并尝试着探讨：是否可以在每个商品编码前面，增加一个促销活动标志，如“A”或“B”？

IT经过考虑，尝试着在MIS系统中增加一个字段，可以让POS条对应的商品编码前，显示出“A”或“B”类标志。但是，标志仅是作为发券人员人为判断的符号，并没有参与实际的促销运算。营销人员又进一步提出，是否可以通过程序，将满额送券的金额计算出来，发券人员根据提供提示的数据发放赠券。这样应发金额与实际发出金额就形成了账务核对机制，并且可以进行监督管理。

经过努力尝试，IT把参加活动商品的发券金额通过程序计算了出来，并把这个程序命名为“促销引擎”。这样一来，所有的赠券促销都建立起了计算规则，每一笔交易都有计算机进行控制，人为作弊风险基本消除。

在消除作弊风险后，营销人员向IT提出：是否可以在同一笔交易内实现赠券金额的直接折扣，并进而可以直接打印赠券打印功能？这样不但避免了发券人员的人为清点差错，而且可以大幅度提高发券速度。

第二阶段：以掌握知识产权为目标的自主开发（2005-2009年）

时间来到2005年，老杨表示，公司领导对通过计算机改善管理的努力虽然表示肯定，但言语中依然有些不甘。细究原委，得把时间追溯到1995年。

20世纪90年代初，国家推行了“金卡”工程，并以此为契机推动国内零售企业加大信息系统的使用范围。公司从技术先进性和管理的适用性着眼，选择了日本的NEC公司作为POS机硬件提供方，并同时采用了NEC的MIS系统，在此基础上结合国内百货业经营需要进行二次开发和功能修改。

为此，公司联合多家公司共同发起成了一家零售软件开发公司，致力于零售软件产品开发。作为新成立公司的第一批用户，公司从POS系统上线起步，逐步建立起完整的零售MIS系统。

虽然是股东和被投资企业关系，但由于不同经济主体自负盈亏的特点，决定了每次业务需求的提出，软件公司都要向公司收取修改费。

此时，究竟是业务需求重要，还是软件开发重要，成为双方矛盾的焦点。公司作为大量业务需求的提出方认为，如果没有用户根据实际使用情况提出的修改意见，软件系统不会如此快速的日趋完善，因此要么应该免费获得升级，要么应该在付费后，拥有二次开发后软件的源代码。

而软件公司则认为：用户提出业务需求，软件公司根据用户需求进行二次开发，付出了相应的人力、物力和财力，属于个性化定制，虽然二次开发对系统整体完善具有推动作用，但软件是不可分割的整体，不可能将二次开发部分的代码独立给公司，更不可能把整个软件的源代码交给公司使用。

矛盾在日积月累中越发突出，最后出现了需求响应不及时，用户的管理要求迟迟得不到改进的情况。

到了2005年，公司终于要面临是继续与软件公司磕磕碰碰，还是另起炉灶，再建一套新系统的抉择。维持合作维护关系，无非是就每年的维护费、开发费做些谈判和纠结。可要另起炉灶，再新建一套系统，作为一家传统零售企业，能把自己的主业做好已经实属不易，现在居然要独立开发计算机软件？谈何容易！

此时，公司的IT分管副总提出了以下三个方案：

方案一：购买“长益、富基旋风”等市场知名成熟软件。优点是系统成熟稳定，投入使用的时间快，短期看，一次性投入成本较高，但后期维护、实施成本较为可控，系统失败风险最小。但缺点是无法取得源代码，未来在需求的变更上依然会碰到亚太类似问题。

方案二：选择市场上知名度略低的零售系统，以购买核心源代码为前提条件，组织人员进行系统二次开发，从而基本实现核心业务功能的自主控制，并能够根据业务需要灵活修改系统功能。短期看，购买核心源代码成本的成本最高，二次开发能够按照公司业务需求进行修改；但缺点是没有从根本上掌握核心源代码，系统未来的扩展性或受到限制。

方案三：与高校研究院所合作，通过产学研相结合，开发一套完全原生，且适合自身经营需的零售信息系统。这个方案的优点是完全掌握自主知识产权，首次投入成本低，但缺点是开发风险高，在缺少项目管控经验的情况下，失败可能性极大。但是，IT部仍与交大软件学院沟通，达成了合作开发的初步意向。

经过决策层的激烈的讨论，最终公司决定采用方案三，因为这与当初确定的“掌握自主知识产权”目标一致。

公司迅速与交大软件学院签订了软件开发协议。老杨一脸苦笑的表示，现在回想起来，基本上就是两个不知深浅的年轻人，以无知者无畏的精神扎进了零售软件开发领域。

现在回忆起这个事情实在是有运气成分。当初交大合作团队本以为零售业软件不就是做个收款的POS程序吗，对“程序猿”们来说，简直就是小菜一碟。可没想到后来的业务需求研发范围远远超出双方期初想象！

根据开发协议，双方对业务需求的研发时间为六个月，然后在需求研发出来后六个月内完成开发，并完成测试和上线部署。一起参与业务研发的一位软件项目管理专家说，根据她的经验，这个合作计划和开发目标，肯定是不可能完成的任务。

果真，六个月很快就过去了。到这时，所谓的“业务需求”讨论了一半都不到，但既然已经开始，总得把需求讨论结束吧，于是继续讨论，前前后后把需求讨论清楚，形成书面业务需求规格说明书时，时间已经来到了2006年下半年。也就是说，在合同期限已到的情况下，研发团队刚勉强完成需求研发。

本着相互体谅的原则，公司与交大开发团队达成了谅解备忘录，把系统开发和验收时间延长了半年。在这大半年时间里，公司的IT技术团队采取到交大闵行校区蹲点的方式，与开发团队共同深入分解需求，讨论开发细节，并对完成开发的代码进行校验消化。

可是到预定的2007年6月30日，系统依旧未能按预订计划完成开发。此时，开发合同约定的开发费用已经到了弹尽粮绝的地步，大家都被逼到了绝境。公司项目负责人和交大团队负责人更是处于骑虎难下的尴尬境地。是终止开发一拍两散？还是咬牙坚持，不达目的誓不罢休？

好在双方项目负责人对项目还是充满“情怀”的，想尽各种超常的办法，克服了资金不足，人手紧张，需求不断扩展，开发量一再追加等重重困难，终于在2008年下半年拿出了1.0版本的新系统。

虽然界面还显得比较粗糙，操作也不是那么优化，但毕竟传统零售业需要的合同管理、商品管理、销售管理、会员管理、物流管理、结算管理、信息查询等功能一应俱全！

新系统开发出来后，除了开发人员的实验室测试外，还需要进行真实环境的业务数据测试。为此，开发团队选择了一家正常经营的商店，采取双系统同步运行方式来验证新系统的正确性和可靠性。即：在新系统中输入现有业务系统的全部数据，完整模拟实际业务运行过程，然后通过比对，校验新系统。经过反复测试，到2009年上半年，新系统终于与现有系统的数据实现了完全一致，而且系统也基本趋于稳定。

2009年上半年公司完成了一个4万多平方米的商业项目收购，并准备于2009年年底开业。公司决策层此时开始思考，新项目是否采用我们自己开发的新系统。

管理团队开会讨论时，大家向项目负责人提出了一连串问题：你和你的团队真的有底吗？真的能保证系统正常运行吗？

说实话，面对大家充满怀疑的眼光，项目负责人心里也是一样七上八下。但是，既然当时是自己选的路，现在就是含着泪也要上啊！于是，项目负责人在会上把自己押在了上线的决策审批表上。并下定决心：不成功，便成仁！

会后，项目负责与开发团队开始了紧锣密鼓的准备，硬件选型、网络搭建、远程通讯系统、系统安装、调试。还好有了前面实际应用环境的反复打磨，上面这些准备工作都比较顺利的完成。

2009年11月，项目团队开了上线前的预案讨论会。项目负责人向公司领导提出，要做好倒退15年的准备。也就是说，上线预案是按照全部手工帐处理准备，一旦系统无法正常运行，开业时的销售、促销以及随后的销售对账、结算等各项原本由计算机处理的工作都必须用手工实现。

老杨苦笑，对于已经使用计算机系统工作十多年的经营管理人员来说，这样的预案显得有些刺眼。大家嘴上没多说什么，但是从凝重的面部表情却看得出，对这套系统的可用性、稳定性，满满的都是不信任。

2009年12月，项目开业进入最后冲刺阶段，硬件已经基本就绪，新系统相关的合同、新品、POS程序等也都在有条不紊地推动。终于，12月28日，开业典礼日到来了，当如潮的客流涌入商场，电脑键盘噼噼啪啪响起，营业员开票，收银员将每笔销售都准确、迅速地输入POS机。虽然现场客流不断，销售工作依然井然有序。一天下来，实现销售数百万元，不但业绩达成预订目标，而且新系统平稳高效运行，大家终于放心了。

在新商场成功上线新系统后，从2010年起，每半年时间，完成一家现有门店的切换，并形成了统一百货版本，以及适用于超市的超市版本。到2012年公司下属的所有门店都上线了具有自主知识产权的信息系统。

第三阶段：面对电子商务强烈冲击的迷茫期（2010-2013年）

2003年上半年，一场突如其来的SARS风暴让中国经济打了个喷嚏！实体商店最明显的感受就是：到店客流急剧减少。电子商务企业在这时却牢牢抓住了这个机遇，推出“网络生存”真人秀，这次活动的成功举行，不但牢牢抓住了人们的眼球，也让大家知道，原来通过“网络”也是可以买到商品的。在各路资金大力投入下，电子商务呈现出令人难以置信的“井喷式”增长，到2010年，即便是之前对网上销售不屑一顾的大型实体店也开始感受到巨大压力。

实体商店应该怎样应对，行业内一片茫然。

出手快的企业纷纷开始建立自己的网络购物平台，天虹、百联、王府井、大商等企业都是先行者。老杨公司当然也无法回避如何开展电子商务的问题。

为此，公司成立了专门的课题研究小组，对当时开展网络销售的所有零售企业网站进行了购物过程测试。给管理层印象最深的，还是在一家百货商场的网站上购物的体验：即课题组成员在网上下单之后，发现所购商品的订单处理异常，于是通过客服电话进行沟通，希望能够实现异地购物。可惜沟通的最后结果，客服人员却希望我们能到他们线下的商场里去购买。其他实体店设置的网络购物平台也有这样那样的问题，还有一些零售企业甚至尝试着到天猫、京东开网上店。

随着网络购物的发展，线上商品在价格体系上与实体商店呈现出明显落差。怎样平衡网络销售与线下销售的价格？促销如何统一？会员如何统一管理？库存出现超卖怎么办？线上优先？还是线下优先？线上线下的商务条件是否应该差异化？线上线下不同团队的业绩如何考核？利益应该如何平衡？

这些问题扑面而来，公司管理层感觉一时间难以考虑清楚，投资风险大，不确定性高，在国有体系的管理风格中，是无法仿效京东或一号店那样烧钱来打造商业模式的。

很多人都在问，你们为什么不做电子商务？未来你们是否会被电子商务所替代？面对这些问题，大家都意识到：不做电子商务，等死，做电子商务，找死！可是在方向未明之前，公司管理层始终还在“做”与“不做”之间纠结。相应的线下零售软件开发也进入低迷期。

时间很快来到2012年，公司组织了一次供应商年会，会上邀请的一位专家聊起北京一家商场在开展电子商务方面的尝试：利用商场营业员上班的空闲时间处理线上订单。说者无心，听者有意，这个试验思路触动了公司管理层。

在线上销售高速增长和购物中心无序发展的冲击下，商场营业员超过顾客已成为常态。除去理货和顾客接待，营业员有效工作时间一般占全天工作时间的50%左右，这也就意味着，营业员有至少6个小时左右的时间可以用来做其他事情。而且，对实体商店来说，并没有带来经营成本的显著上升，即便线上销售业绩增量不多，也不会有太大损失。如果订单由商场营业员处理，那么线上线下销售的利益平衡问题也就不是问题了。

第四阶段：以线上线下一体化运营为目标的架构创新（2014-至今）

有了大致思路，管理团再次与交大开发团队进行了接洽，希望能在既有信息系统基础上，打造一套可实现“线上线下一体化运营”的新系统。双方对再次合作很快达成了具体合作意向，并制订了更加切合实际的系统建设计划。

事实上，要做线上线下一体化的新系统，必须解决单品信息共享，如何才能做到：一次录入，线上线下共享，甚至整个供应链信息共享，这个问题。而这个问题，正是关于传统百货业如何进行“数字化”的问题。

研发团队对系统架构进、基础信息来源等进行了深入研究，在2014年提出了建立未来可用于行业使用的“商品云”构想，并放弃零售商各自为政编码的传统思维，选择以供应商的SKU编码为系统基础信息来源。而且，实体零售企业要实现基于Internet的信息交换，就必须打破传统的“局域网”思维，建立基于互联网的线上线下一体化信息平台。

创新的突破口一旦被找到，接下来的系统设计思路和方法就呈现出与传统零售信息系统完全不同的路径，紧紧围绕着“一体化运营”的目标，充分考虑“商品、会员、库存、支付、促销、结算”等各个环节的“一体化”，把实体零售业务充分地与线上最紧密地联系起来。

经过研发团队艰苦努力，一套全新的，实现了线上线下数据完全同步的零售系统于2015年上半年开发并完成测试。2015年7月1日，公司第一家实体零售店上线实施了这套被命名为“E-MEC（易脉）”的全新零售系统。

关于这套系统的命名，老杨还讲了一个小故事：

这套系统在立项时，被交大项目组负责人按照“移动电子商务”的英文首字母缩写为“MEC”作为项目代码。在系统开发即将完成的时候，有人提出是否可以把这套系统进行标准化，未来可以进行市场推广。

经过讨论，大家认为既然是通过网络技术来实现移动电子商务，那么“e”是必不可少的，“MEC”这个代码在研发团队中已经约定俗成。把“e”与“MEC”结合在一起，正好是中文“易脉“的谐音，而中文字面意思里，也蕴含着期望通过这套新系统来改变线上线下运营脉络，为实体店转型发展提供解决方案的梦想。

通过对诸多电子商务企业的研究，发现阿里巴巴的slogan是“让天下没有难做的生意”，这句话虽然意思明了，但是读起来还是略显绕口些，于是，我们提出“让生意、更容易”的使命，并扩展为：

1、致力于实体零售店更便捷、灵活地为顾客提供服务；

2、致力于利用实体店资源，低成本增加线上销售业务。

在系统基本功能开发完成及首家商场上线后，系统趋于稳定和成熟。2016年3月，第二家实体店上线，2016年7月APP上线，2017年5月，第三家实体店上线，2017年11月11日，电子券营销功能上线，2018年1月，与零售系统无缝连接的自助停车缴费功能上线。截止2017年12月31日，该系统共实现百万单销售，累计成交金额数十亿元。

据统计，使用该系统的企业线下收银效率提高至少20％以上，线上线下收银开始进入无差错时代，而相应的营运人员配置减少10％以上。通过“网订店提”功能，实体店的购物时空限制被彻底打开。

2016年底，以E-MEC（易脉）为核心产品的：上海卖科电子商务有限公司成立，信息系统正式迈向市场化运作。在此期间，新公司管理团队将“MEC”的内涵升级到了“Make Everything Connected”。

第五阶段：未来——供应链信息共享与业务模式创新（2018-  ）

一套系统的建立，只是万里长征第一步，接下来要实现的，是系统建设初期构想的“供应链信息共享”，这时就面临着信息系统对接的问题。

公司管理层开始与实体店的品牌商进行接触，但是找了许多品牌商高层沟通后，对于系统安全性、数据共享是否会导致商业机密泄露等问题都顾虑重重。要想实现“供应链信息共享”又成了一个“无法完成的任务”。是驻足不前，还是迎难而上？如果要上，该怎么上？

公司管理层对此进行了整体战略研究和思考，有人提出：是否可以借此机会，开展自营业务，由传统的“商品自营”转向“品牌自营”？在品牌自营完全可控的状态下，来打造“供应链信息共享”的应用样板。

经过反复争论，大家终于就把握机会开展“品牌自营”达成共识，而市场再次给予我们一次千载难逢的机会。

一家台湾休闲男装品牌准备退出大陆市场，在与对方进行了无数轮艰苦谈判后，拿到了这个服装品牌的大陆地区十年独家经营授权。协议签订后，公司迅速组建专业团队，开展了之前从未涉及的商品企划、设计、生产等工作，2016年9月，第一家旗舰店顺利开业。

在为服装品牌选择管理信息系统时，我们发现天猫、京东、唯品会等电商平台早就通过品牌商的信息系统实现了“订单”处理线上线下同步。在这种同步模式下，实体零售店不可避免地沦为试衣间，乃至仓库。只有将线下实体店的信息系统与品牌商的信息系统进行无缝对接，实体零售店在“新零售”转型的道路上才不会被淘汰出局。

经过深入分析和比选，服装品牌团队与目前市场上应用量最大，技术相对更成熟的两家品牌信息系统提供商：伯俊和百胜（2016年阿里投资成为股东之一）进行了洽谈，并最终选定伯俊作为服装品牌信息系统合作方。这样一来，供应链信息共享的最大制约因素被彻底突破，未来更深层次的数据共享和大数据分析将成为触手可及的目标。

写在最后：

老杨所讲述他所经历的百货公司二十多年的数字化变革艰难历程，也是许多中国本土百货的行驶轨迹。在零售变革更加激烈的今天，传统百货的转型虽难，但更多的机遇也在眼前。

老杨告诉《联商网》，在研发过程中，他们发现在基于实体零售业务的新技术应用范围非常广泛，随之而来的客流统计、共享积分、共享停车等功能也将逐一提上公司议事日程。公司在利用现有“金牛”业务支撑未来“明星”业务发展的同时，业务边界得到极大扩展，商业机会也早已突破传统的买货卖货范畴，在这个百舸争流的新时代，机会只给那些积极进取的人们，相信在广大同行的共同努力下，传统零售业依然充满希望，传统零售业的创新转型之路也必将越走越宽广。

备注：文中老杨为讲述者化名

（来源：联商网 木鱼）