王石曾表示，人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。郁亮也认为，“人力资源的高度，决定了万科的高度”。由此可见，王石和郁亮对人才的态度是极为认真的，这种认真与重视不是从书本上学到，而是从万科一步步的发展中总结出来的。

万科历史上进行了两次全国性的扩张，第一次是在九十年代前期，结果大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理队伍跟不上。当万科管理者找到失败的原因后，花了多年时间苦练内功，终于在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升。当年5个项目运作时，为找合格的总经理发愁，今天几百个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。

是什么样的人才培养模式使万科摇身一变，顺利当上房地产行业的领头羊呢？答案就是“优才管理制度”。

“优才管理制度”是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。

“学而不思则惘，思而不学则殆”，万科在优才发展过程中采取“思-学-思”的循环模式。每年选拔而出的优才类似在万科内部成立了一个“实验班”，“实验班”的教学采用直接上司对优才负责。具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。

优才制度的实施步骤，首先是上级领导推荐，然后再评价优才的能力结构和知识结构，再进行几次职业发展对话，量身为优才制定培训方案，最后再执行计划，并有专人进行推动和检查评估。在这个过程中，优才不仅知道做什么，还能知道怎么做与做的好不好，暗含岗位职责与绩效考核理念。

“优才管理制度”可谓一箭双雕：一方面打破万科内部人才“冷冻库”，打通人才晋升通道；另一方面加速企业内部竞争，优胜劣汰。

众所周知，一般员工的稳定取决于其收入和职业发展，收入的提高和职业的发展又取决于职位晋升，员工是否能得到晋升又取决于晋升机会多寡和晋升条件。“优才管理制度”正是为万科内部创造了足够的晋升机会，同时也规定了晋升的客观条件。人才晋升的通道一旦打通以后，处在企业基层的员工可以看清自己的发展方向，也知道自己通过努力是可以把希望变成现实，他们在实现自己目标，体现自己价值的同时也为企业创造了价值，最关键的是为企业培养了并且留住了人才。

其次，鲜明的对比调动了所有员工的积极性，成为优才和优才候选人的愿望是内部员工竞争的催化剂。“优才管理制度”中优才候选人覆盖了万科内部大部分的员工，但是只有不到百分之二十的员工能够成功当选优才。最佳优才与最佳教练的评选，又让优才组与教练组形成竞争。优才中的“优才”、教练中的“伯乐”，更是那些不服输、踏实肯干型员工的目标。

著名的历史学家钱穆在《中国历代政治得失》中提到：“任何一项制度都有局限性。”万科的优才管理制度亦如此。

首先，成为优才候选人的条件不是每个万科员工都具备，如何激励与安抚这部分人，给予其希望，帮助他们成为优才也是万科需要考虑的问题。

其次，教练与员工在每天繁忙的工作中能否有充足的时间和物质条件完成优才计划，不让他们疲于奔命，平衡工作与生活，也是一个难点。

最后万科是否能给所有候选人一个公平、客观的环境，过程中是否能按照制度不折不扣的执行，也有待考验。另外还有教练可能是优才，如何扮演好不同角色等问题。

相信万科在以后的实践过程中会不断完善优才管理制度，为千亿级的航母储备充足的管理人才，因为万科已经意识到人才的高度决定企业的高度，并且深谙人才培养之道。

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