龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。

首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。

从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。

总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。

那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。

分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是品牌为先或是工程管理为先”的高度。所以我们看到，龙湖当时只是将所有的岗位分成了三类：管理人员、行政人员与专业技术人员。类别的减少，所对应的管理工作的就会减少，这就意味着管理成本的降低，操作起来自然也会变得简单。

在级别区分上，管理类分成了6个等级，专业技术类分成了6个等级，而行政类是4个等级。为什么基层的员工级别很少，而管理类的层级会很多呢？我们还是重复一下前面提到的观点：龙湖2005年与2006年是扩张时期。处于扩张期的企业，必须要为业务的爆发式增长做好准备。而业务爆发式增长过程中，企业最为需要的正是中高层的管理者。拉长管理类人员的职业通道，一方面可以储备更多的管理人才，另一方面可以刺激员工不断的进取。由此，分级管理的目的才能够达到。

在实现了分级分类之后，龙湖的HR们需要对每一个层级进行描述，为层级晋升建立简单易用的标准。说到标准，大家可能都会想到能力素质模型。作为评价员工是否符合公司以及岗位要求的工具，素质模型的建立是十分必要的。但是，大多数企业的HR们在建立素质模型的时候，容易陷入技术的细节，一个模型，既想涵盖专业知识与经验，还想包括个人能力，而价值观也不可或缺。如此一来，素质模型所包含的内容就非常丰富，而对一个员工进行考察的时候，考察的要项也会非常多。这样的模型，或许能够选拔出优秀的员工，或许能够指导员工不断的改进，但是它带来的管理成本应该是不小的，同时对于HR、部门管理者和员工来说，评价的过程将会耗费大量的精力。要项过多，还不能保证大家评价的时候都能够完全按照标准去执行。

那么，龙湖又是怎么做的呢？在龙湖的职业等级绩效责任能力态度要求中，龙湖的HR们将所有层级的要求分成了两类：硬性要求与软性要求。硬性要求包括绩效潜力、得分的要求与职责要求。而软性的要求则包括通用素质能力及管理任务、管理他人与管理自己三个关键领域。绩效及潜力要求都是有明确的得分要求，因此评价起来是比较简单的。而对于后面的软性要求，龙湖的HR们也尽量用量化的数字来表述标准要求。例如“管理任务”中的“方向设立”，龙湖用“对方向设立承担98%的责任”诸如此类的定量语言来进行描述。因此，整体体系操作起来，复杂性大大降低，而可操作性则得到加强。而这样的评价体系，足以牵引员工向着组织的目标前进。

在通用素质的建立以及考察评价方面。龙湖也是实现了“简单直接实用”的要求。首先从素质要项的选择方面来看，龙湖当时的6-9级的员工是适用于“有企业家精神的职业经理人”的要求，即：1、点燃自己；2、设立方向；3、点燃他人；4、夺取胜利。而4-5级的员工则适用于“管理及中高级技术人员通用素质能力要求“，1-3级员工适用于”全员通用素质能力“要求。在组织业务膨胀的时期，HR管理的重点是全员普遍素质的提升以及管理人员能力的提升，因此，没有必要将每一个层级都划分得很细，妄图做到精确。龙湖就是很好的把握了这一点。

最后，在素质能力的评价方面，龙湖也找到了适合当时整个组织发展阶段的方式。通常情况下，素质能力的评价有360度评价、素质能力测评、基于素质能力的答辩等方式。每一种方式都有自己的特长。但是作为发展期的龙湖，如果采用素质能力答辩的形式，一方面要耗费员工与管理者大量的精力，另一方面素质能力答辩的方式需要评价者与被评价者在经过了专业的训练才能够达到更好的效果。而素质能力测评，对于人力资源部门来说，是很难单独完成的事情。而龙湖采用的360度评价，通过设计完整易填的表格，简易的评分方式，以及注重评价后管理者与被评价者之间的互动交流，这样一方面可以节省大量的精力，另一方面通过沟通互动，可以实现评价结果认可度的提升，可以使得被评价者更容易找到工作中的绩效与能力的提升点，从而达到快速成长的目的，可谓一举多得。

通过上面的分析我们可以发现，龙湖在2005年建立起来的员工职业发展体系，是符合企业当时的发展阶段的，而且体现了简单易操作的原则。正因为如此，才有了龙湖员工的快速成长，才有了龙湖在2007年的一鸣惊人。

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