联商网消息：3月22日，2019联商网大会进入第二天的议程，本次大会以“新消费·心服务”为主题，从有零售便有服务，服务是永恒的话题角度出发，让零售更有温度，让消费更从容，共同探讨零售服务的真谛和未来张力。

会上，嘉宾们继续分享了自己对零售、对大会主题“新消费·心服务”的理解。同时，本届大会特设的分论坛“新消费时代的智慧零售发展峰会”也在上午同期举行。

以下为嘉宾演讲摘要精编（经联商网编辑）：

知名经济学家 马光远

过去40年中国是全球经济增长最快的国家，中国人创造的财富占了全球财富相当一部分。高盛认为中国未来发展四大产业，其实这四大产业都是围绕消费的，消费受益最大的行业是哪个行业？就是零售。

我一直认为零售业在中国的机会很大，目前仍然处在上升的周期，行业的大洗牌大格局没有完成。给在座的企业家们三个建议：1、慢一点，慢下来，好好思考；2、淡定一点；3、专注一点，做一件事，把一件事做好。

联商网顾问 厉玲

有没有危机？有危机。要不要准备？要准备。今天我们这个会议就是各位对中国经济有信心，对中国零售有信心，才来听的。

我们在讲别人给我们带来一些困难的时候，说实在话，我们真的有很多零售企业自己没有做好。日本零售行业有许多值得我们学习，学好他们我们的提升就在，学好他们我们的客人就在，学好他们我们的利润也会在，为什么那么急啊，不要急，慢一点，多一点思考，淡定一点，做得专注一点。

拼多多联合创始人 达达

拼多多发展这么快的原因，要感谢移动互联网。在中国三到六线的城市，更多的人通过智能手机连接到移动互联网。拼多多的目标是希望服务最广大人群的消费升级，我们当前面临的最大问题就是真正最广大的人民群众，处于消费不均衡的状态。我们希望通过移动互联网，希望接触这些新增群体，通过满足他们的需求可以增强他们的幸福感，也能给整个电商带来更大的增长。

怎样去服务这些人？我们更应该提供他们日常消费的商品，满足他们日常消费的基本需求。我们做了两件事情。第一件事情，少SKU，通过反向倒逼供应链C2M的模式，让工厂提供更好的商品给消费者。第二件事情，分布式AI支撑下的货找人，有效激发隐性消费需求。

我们希望做到两个双飞轮。首对供应链来讲，希望有稳定的供应链和生产，以满足他们供应链持续优化的需求。第二，对于消费者来讲，他们希望能够有持续稳定的好商品和好服务，能够满足消费者自己的需求。2018年拼多多做了两个尝试。第一个是农货，第二个是制造业，新品牌计划。我们希望能够扶持1000家各行业的工厂，以最低成本培育品牌帮助其有效的触达4亿消费者。

原先我们集中在高频刚需的分类，我们希望今年能够慢慢往低频消费类目去做，比如说床垫、家具、家电等。

罗森便利中国董事副总裁 张晟

一味的追求规模的零售在新的时代是没有出路的，罗森的主流顾客群是12-19岁的零零后，如何让你的客群保持年轻化，只要年轻人喜欢的，就是最好的。

今天的00后个性、随性、自我，希望自己有的东西是别人没有的，在这个时候大规模的生产变得越来越难做。

规模只是零售业盈利的充分体现，管理精细化与产品精致化才是必要条件，千店一面，必死无疑。

资本投入是北风（《北风和太阳》），资本与促销都在做北风。有钱啥都可以买到，先建店还是先建供应链？这是先有蛋还是先有鸡的问题？自行车理论问题，供应链问题。

现在的店的现金流是正的，就说明有造血功能，投资是输血功能。

知己知彼是战术思维，知天知地需要战略思维。年龄错位、时间的错位、温度的错位，罗森有0-10度，每一家店，每一个零售店自己做好错位经营，至少有2-3样东西和别人不一样，你才能够好好的活下去。

日本阪急集团原董事 千野和利

在日本，从7%到15%花了25年的时间，在欧美花了50-70年的时间，但是中国完全跟日本一样，25年就达到了这个超高龄化时代了。所以对零售行业，也要观察好高龄化时代老年人的生活方式，生活习惯，喜好哪里，我们一定要看清楚。

今天要讲的一个课题是，在这样的高龄化时代，在中国，在日本，零售业应该怎么样发展。第二个是零售业多种业态之间的竞争，有百货，有超市，有药店，还有大卖场，有很多业态里面的竞争。这个竞争里面最大的威胁就是跟网购竞争的激烈，这也是面临最大的一个课题。

我想不管对中国的，还是日本的零售业，肯定是有普遍性的价值。对于企业在社会上的定位，还是对员工是如何的存在，这是一个很关键的事情。

中国有句话：“百闻不如一见”，我们是确信有店铺的一个好处，如果店铺的优势发挥好就会很好的发展。

随着时代的变化我们企业也有变化，但是里面也有改变的东西，也有不该变的东西，最后我想强调的是，尤其是有店铺，店铺里面最核心还是人才，我们在这个店里面烧菜的也是我们公司的员工，送菜的也是员工，卖东西也是我们的员工，还是我们如何提高自己人才的价值，这对店铺来说是最重要的。

招远金都董事长 蒋强

有零售便有服务，新零售的魅力在于服务，就像我们本次会议的主题，新消费心服务，我们只有不断拓展以心为载体的心服务才能用真心来赢得顾客，也必将使我们的企业在新零售的道路上昂首阔步。

西亚和美集团总裁 沈世泉

服务一定不能去想方法，服务是要用心的，你想让员工对顾客好，服务好顾客，那么你企业对员工好，服务好员工。我们企业叫做四心服务，将心比心，以心换心，用心服务，真心待人。

过去顾客会威胁员工说，你不给我服务，我就投诉你，因为他们知道我们有高压线。现在顾客投诉之后往往还会说，员工不是故意的，特别是一些中老年人，说员工还是小孩，不要那么重的处分他，我投诉只是希望你们更好。

就是这种关系的转变，会让顾客，员工，管理者之间会更加融洽一些，当然这条路上我们做得也还不够，但是我们的方向就是这样，而且走得很独立，也很开心。

我们这几年也在修正，在理念上努力追求对人好，做一个好人。

达成这样一个共识之后，在管理上公司要对员工好，员工要对自己好，要对顾客好，要对家人好。家人顾客没有区别，基于这样的理念有好多问题就能接受了，接受了就好解决了。

新乐超市总经理 马元

不管什么样的技术或者先进的手段，你都要靠人来实现。所以我们首先怎么激发人对这个行业的热爱，人对这个企业的热爱，人对顾客的热爱。对于基层员工，首先关心的就是薪酬，我干多少，你给我多少钱，在这个平台上，我有多大的发展空间，整个薪酬绩效能不能透明公正公平，你算的和我算的是不是一回事，我们也走了很多弯路，探索出来一些我们自己的经验。

从一开始目标责任制，到后来的利润分红制，到现在合伙人制落地，都是一步一步根据我们自己单店情况和自己企业的特点摸索出来的。到现在来说，门店和各个管理环节都知道自己在干啥，干了以后得到什么样的效果，在这种情况下，自发的从我要你干变成我要干这么一个转变。

巨野佳和总经理 王振军

我们首先是了解员工的需求，说通俗一点就是员工需要什么？从待遇方面提升，我们把组织架构和体制机制改掉，化整为零，搞了若干个小的部门进行股份制分红制等一系列改革，我们通过这个改革，让员工知道，他今天在做什么，包括销售，毛利，费用，产生的业绩，跟他的销售是挂钩的。

通过这个改革，我们发现员工由以前被动工作变为现在主动工作，由以前为企业工作变为现在为自己工作。在态度上有一个大的转变，这确实是员工一个大的转变。而且我们要通过员工来了解顾客，员工是一线，他更知道顾客需要什么，我们充分的放权授权经营权管理权，我们都放到部门里面去，更加灵活的反映问题，更加另好的做好经营。

创新无量，激情无边，服务无界，我们要这样的好员工。我们的管理者应该是帮助员工，成就员工，这才是企业的核心竞争力。员工跟着这样的企业才能更好的发展，真正做到享受生活，享受工作，把企业做得越来越好。

人人乐COO 何浩

零售企业可能过多限制于或者把自己圈到一个制度里面，缺少了给到员工自我发挥得能力。

现在的年轻员工，追求收入是一方面，更多是追求一种发展和自我价值的实现。从设计角度来讲，创造一个开放式的工作环境，开放式的理念接受环境，甚至把员工送出去，深入到企业里面去了解企业的真实需求。

至于如何给员工创造一个开放式的环境。一来要打破原来一格一格的隔断式的办公环境。二来要讲究办公室文化。办公室政治在中国是根深蒂固的，怎么打破本身就有个性有能力的人，一群有能力的人在一起是很难工作的，这就需要作为企业管理者怎么协调这种关系，怎么样打破这中间的制度规范和壁垒。

昂捷信息董事长 孙可畏

作为昂捷，我们的目标是为中国的零售行业创新提供信息化的支持，尤其最近这几年，大家主要的方向是偏向于顾客端的创新应用，中国零售企业实际上在这方面是经过这么多年的探索，实际上很多方面是领先全球的。

我们认为中国零售企业在前端已经发展的状态情况下，缺点仍然还是管理的低效率，管理比较粗放，实际上跟欧美日本零售企业差距仍非常大。未来中国零售企业的机会或者发展方向还是在零售本质，尤其是商品阳光化采购，商品品类的选择与优化，库存的管控和商品的陈列，顾客的关系等，这方面是有巨大的价值空间。

苏宁零售技术研究院院长 王俊杰

我们认为零售即便经历了多场变革，基本上还是围绕在两个核心的环节：一个是商品经营，一个是顾客服务。

苏宁现在早已不是卖电器的传统实体店，在整个渠道的拓展上面，非常多元，有云店、移动端、电视端、PC端。在门店部分做了非常多的尝试和改造，比如体育的无人店，极物无人店，便利店无人化，无人售货柜等。

苏宁在整个业态发展上面，希望能够覆盖整个零售的全业态，即“两大两小多专”。

数字化其实对零售行业至关重要，未来几年更是如此。我们认为零售是全渠道的，多业态多场景，没有去区分线上跟线下。

我们要做到的是，把苏宁这几年的变革跟创新赋能到苏宁合作伙伴们，特别是从电器或者整个零售行业，助力数字化的转型，帮助他们做整个零售场景化的运营还有精细化的管理。

伯俊研究院院长 高融

今天的内容主要从人货场的角度开展。首先讲讲人，即会员、顾客和导购端管理人员。导购端的应用及管理可以通过提升人效、增加导购休假时间、优化业务忙时的业务、确保业绩不受负面的影响、优雅的缩减编制等内容开展。如何开展？分全盘考量企业，以及目前导购的人效情况；考量单店需求；精确导购的层面三个阶段来考虑。

再讲讲货。解决货品积压和缺货的问题，应该考虑TOC原理，这个原理的关键是货品的数量、位置和时间问题。具体应用从数据驱动、决策分析来完成。

总的来说，人和货的管理都是基于具备了大数据运算的能力，具备了数据中台这样一个技术能力之后，还是要从业务当中去发现一些真正的价值需求，然后直根于业务，最终输出的结果也是真正服务于业务的。

蔓楼兰副总经理 余麟

企业管理像一个翘翘板，不是两头的，是多头的。永远有一个地方会翘起来，那么你就要把另一头压下去，你还是不能太猛了，太猛了另外一头就飞掉了。

谁告诉你这个翘翘板哪一头翘起来了？我们一般看数据，数据是很好的工具，我们现在谈数据谈了很久了，包括我自己以前也是做数据的，我曾经深信不疑的一些东西，后来开始慢慢改变你的人生观，到最后你完全不信这些东西，零售是一定要落地的，不然数据就是表面功夫，那是浪费企业的预算。

如果有哪个老总说，我每天不用出办公室，我坐在办公室9个小时，我就可以掌控全国所有的销售，我只要进行货品、数据的调配就可以掌握生意，不可能。

伯俊新零售拓展总监 Eric

大数据赋能零售，玩转人货场。

商场导购智能排班：1. 提升人效，提升定时内人工效率；2. 增加导购休假时间；3. 优化业务忙时业务，保证顾客体验；4. 确保业绩不受此负面影响；5. 优雅缩减编制，既做成事又保证口碑。通过位置及调班的安排达成人员自然流失。

这个方案的执行份三阶段，从大到小。一从企业整体人效出发，提升导购个人人效从而提升企业整体人效。二从单店需求出发，以业务量定人手，争取投入产出没有意外浪费。三从导购个人出发，根据能力排班。

货品库存及调配：1. 数据驱动及数据运算，得出大概需要的货品数量及补货数量；2. 门店试销及分配，试销判断该货品是否成功，分配决定该货品在每个门店的数量配比及如果滞销，停止补货和剩余货品的处理。

观远数据副总裁 鲁伊莎

过去所有的每一次零售变革和革命，是由技术先引领了生产变革，然后生产变革引领了消费方式的变革。但是最近几年的这次革命是不一样，它是逆向的。它是消费方式的变革，逆向牵引生产了变革。这里面诞生信息革命的代表技术，就是常说了人工智能，物联网、大数据。

我们说第一个消费时代是二战前，整个零售业是面向精英阶层的消费，第二个消费时代是围绕家庭为展开的消费崛起。整个消费行为的特点是追求更高的性价比。第三个消费时代是消费者希望通过消费来彰显自己的个性，消费者在选择的时候更追求品牌化、差异化和多元化。

对于日本而言，已经进入了第四个消费时代，最重要的特点是很多人觉得消费本身、物质本身已经不能带来幸福感，幸福感在于说，我跟谁在一起？跟谁产生了连接？我消费过程当中是不是有关很强的社会属性，让我觉得幸福。而现在整个国内处在第二消费时代，第三消费时代和第四消费时代的并行的阶段。国内实体零售，因为二、三、四时代并存，所以是追赶式发展的阶段。

Amer Sports（爱玛芬体育） 王浩玉

怎么样能够去给消费者提供更好的服务，是我们基于自己的业务模式在思考的一个事情。

那怎么样才能让消费者在购物的体验中有一个最好的感受呢？是我提供最好的商品，还是说我让我的消费者在任何地方都可以购买到他需要的东西？或者说是消费者在任何地方都可以得到服务？其实，我们要看的一个关键是，怎么样能够最多地与我们的消费者建立联结关系。

首先之前我们做了一些针对我们综合品牌用户的画像；同时，我们也会基于我们自己的产品去做一些数据化的联结；另外，我们非常重视是与各个外部赛事和社群的联结，包括我们自己内部组织的赛事和社群，通过这样的渠道与消费者建立联结。

（来源：联商网 刘晓悦）