2008年04月01日
劳资关系，历来是中国零售业一个沉重的话题。多年来，无论是国际资本、还是国内资本，都学会了用无尽的加班、菲薄的工资、甚至侮辱尊严的搜身检查、漫骂殴打，来“招待”有着传统忍耐美德的劳苦大众。而被“虐待”的劳方，甚至国家有关部门，却犹如毡板之肉，任其摆布，甚至做出配合的姿势让资方更方便些下手，这是何等的可悲！
事实上，中国在1995年已经有了一部比较完善的《劳动法》，这部法律在劳动合同和集体合同、工作时间和休息休假、工资、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业培训、社会保险和福利、劳动争议、监督检查等方面有着详细的规定。
然而这一部堪称经典的法律，却在随后的十几年时间内，
2008年04月01日
停不下扩长脚步的物美
因为前董事长张文中接受中央有关部门调查，北京最大的零售企业物美商业集团（8277.HK）遭遇了停牌10个月的黑暗时代。通过多方努力，2007年9月20日以每股8港元在H股创业板复牌。
几乎同一时刻，花旗发表研究报告，维持给予物美商业「沽售」评级。该行指，物美停牌10个月后复牌，预期管理层在前董事长被查事件后，公司的扩张步伐不会如以往般进取。而瑞士银行也发布了看淡物美的报告，它指出，物美之所以能在张文中受调查，联交所的股票停牌的不利条件下，其业绩仍有所增长仅是近年来不断地扩张、并购、收购的惯性所致，而将来恐难维持这种增长。
两家国际著名银行的观点如此
2008年04月01日
曾经有一个建材超市老总和笔者谈到货架分析的难处。他说，某品牌螺丝刀一共有22种尺寸，如果都陈列出来吧，太占地方。如果只陈列一部分，又显得这个品牌不够专业，更严重的是，如果客户要某大尺寸的螺丝刀，而恰好没有陈列，很有可能引起销售机会损失。
的确，这个矛盾相当能反映货架分析的核心问题------空间和利润的权衡。通常的，如果陷在矛盾里谈矛盾，得不到任何有益的帮助。只有跳出矛盾，才能得到解决之道。让我们把目光放长远一些，从战略的高度来做一个解析的尝试。
货架陈列可以看作商品组合艺术的一个分支。作为一个零售商，有两大因素是经营者必须考虑的事情，一是如何进行商品及服务的组合，二是如何吸引
2007年11月27日
长久以来，零售业的战略都遵循着严格的商品（服务）—客户二元理论。在这个理论体系下，各个商家挖空心思创造出一些产品差异和服务差异以获得消费者的青睐，又避免了价格竞争的陷阱。这使得我们的零售世界是如此的多姿，以至于消费者们真的以为自己成了上帝，徜徉在琳琅满目的商品世界里顾目四盼，好一幅舍我其谁的气概。
然而，商品再如何创新，终究有个极限。LV穷极艺术所能，兜了一圈又“创造”出了蛇皮袋一样的“作品”，实在是印证了物极必反的终极道理。衣服的流行款式，从大领子变成小领子，过几年又由小领子变回了大领子，周而复始，似乎真的把消费者当成了永远追着香蕉的驴。再愚蠢的消费者也有明白的一天，当未来，消费者
2007年11月27日
2007年7月14日，在一向波澜不兴的上海便利店行业里爆发出了一条颇有价值的新闻：光明乳业（600597.SH）发布公告将旗下可的便利店81％的股权转让给了同属大光明集团的农工商集团。耐人寻味的是，在农工商旗下，已经有了一家同在上海的著名便利店------好德便利店。
众所周知，上海有三家竞争关系非常激烈的本土便利店，可的、好德、联华快客。这三家占据了整个便利店市场约70%的份额，寡头优势非常明显。这三家的来头都不小，可的的背景是光明乳业公司、好德的背后是农
2007年11月19日
11月4日下午2时左右，南昌天虹商场发生一起重大杀人案件，五十余名男子闯进商场，向商场工作人员行凶，造成1人死亡14人受伤。
11月10日上午8时20分左右，重庆沙坪坝区家乐福商场内，发生一起因争抢特价食用油造成的踩踏伤亡事故。目前已致3人死亡31人受伤，其中7人伤势严重。
最近，上述两起发生在零售业内的“血案”犹如抛落的两块巨石，在社会上掀起不小的浪头。一时间人们对事件的当事方纷纷口诛笔伐，一致谴责商家的无良。更有国家商务部在11月11日紧急出台《关于进一步规范零售企业促销工作的紧急通知》，要求各地引导零售企业依法开展促销活动，制定安全应急预案，杜绝发生人身伤害事故。
2007年11月01日
货架分析属于数据分析中比较深入的主题，大体就是研究货物怎么摆放才能卖的最多，或者卖出最高利润的学问。这个学问可不简单，原因无它，一是货架本身的尺寸具有灵活性，二是货物的摆放也有极大的灵活性。两种灵活性相叠加，造成摆放方案成千上万。而且商品周转率随着不同位置的摆放而改变。
对于这种位置和周转率彼此影响、且有无限可能的组合来说，如果建立数学模型，可能会用到类似神经网络那样的高深技巧。这种方法不仅需要耗费大量时间，而且究竟能带来多少实在的效益，实在难以说清。对于广大的零售业者来说，显然不具有可操作性。
劳动人民的智慧是无穷的，且看看有什么不错的 “土”办法能解决货架最优化的问题
2007年10月26日
曾几何时，我们的钱包，竟然悄悄的多出了些卡片。除了一到两张银行卡，还有交通卡、某超市购物卡、某饭店打折卡、某旅行网会员卡、某健身房年卡、某电影院对折卡、某美容院VIP卡…… 如果搜集齐全，怕可以开个博物馆了。
除了银行卡、交通卡要随身携带外，究竟哪些卡值得我们放在钱包里？这是这个年代带给我们每个人的难题。相对于发卡的单位来说，如何让卡片保留在顾客的钱包里？也是一个崭新的课题。笔者以为，这将是一场商家和“上帝”之间斗智斗勇的精彩大戏，征服与被征服，尽在小小卡片中。
在斯芙兰SEPHORA（全球著名化妆品销售连锁店，属LV集团）的柜台上，顾客可以看到一份详细的会员登记调查表。表
2007年10月24日
北京最大的零售企业物美商业集团（8277.HK）停牌10个月后，2007年9月20日以每股8港元在H股创业板复牌。
几乎同一时刻，花旗发表研究报告，维持给予物美商业“沽售”评级。该行指出，物美停牌10个月后复牌，公司的扩张步伐不会如以往般进取。而瑞士银行也发布了看淡物美的报告，它指出，在联交所的股票停牌的不利条件下，业绩仍有所增长，仅是近年来不断地扩张、并购、收购的惯性所致，而将来恐难维持这种增长。
两家国际著名银行都把物美的成功模式归纳为收购扩张制胜。但对其本身创造利润的能力保留意见。
一周以后，物美便发布公告，称打算发行规模为10亿元人民币的债券，用于拓展公司门店、偿
2007年10月19日
写下这个题目的时候，自己也觉得有些诧异。俗话说来的都是客，在顾客上搞什么差异呢？非要赶出去一些顾客才算和其他竞争者产生了差异化吗？再细细一想，其实是我内心中国传统思想的直觉和通过逻辑思考得出的结论发生了矛盾。
从中国传统来说，接物待人，要不卑不亢一视同仁，零售企业岂能对客户挑挑拣拣。然而现实是残酷的，不仅贫富差距悬殊，人们的嗜好、习惯也各有不同。每个个体的存在都是那么的独一无二，导致了每个人的需求也是独一无二，只要经济条件许可，人们一定会诉求他们的需求。这种原动力创造出了各种产品，各种零售业态。
所以从逻辑上说，差异化其实应该是正常现象，而无差异化反而是不正常的。零售企业都
2007年10月17日
在英国学习几年，自然免不了去超市购物。其中，又以两大巨头TESCO和SAINSBURY去的为多。遗憾的是，那时候我没有从事零售行业，所以也没有去关注他们。然回想那一段岁月，对这两家超市记忆犹新。以一个消费者的角度去看待他们之间的竞争，也许比行内人士更为清晰些吧。
这两家超市的颜色风格截然不同，一蓝一粉红（TESCO为蓝，SAINSBURY为粉红），从内到外始终用一种颜色刺激着消费者的眼睛，让你始终不忘我是在这家店内消费。更令人奇异的是，在和它们打了几次交道之后，同学们对它们两者的印象惊人的一致----要买吃的，去SAINSBURY，要买用的，去TESCO。每当饥肠漉漉时，脑子里便闪
2007年10月16日
毛利率=（销售价-进货价-物流费用-营业税-增殖税）/销售价格前面已经讨论了进货价和物流费用，本文将讨论最大的变动因素----销售价。如果商品都以正常价格出售，相信此文没有写下去的必要了。而促销，直接导致销售价格的剧烈变动。这种变动并不是简单意义上的减价，有时候并不能看清楚究竟促销价格为多少。还是以本文开始那个老总所在公司的促销方式来举个例子。如购满1000元任意商品，顾客获赠800元购物抵价券，然而这些抵价券并不能独立使用，必须以50%的比例搭配人民币购买指定系列商品才能生效。而当顾客按照要求，拿着800元人民币+800元抵价券去购买指定系列商品时，却发现怎么也凑不整1600元的商品，每个商
2007年10月15日
物流号称为第三利润源泉，更有物流学者声称物流省下一元钱，等于销售增长10元钱。自然，作为单品管理的关键成本因素之一的物流成本，也必须摊到各个单品上去。有些连锁零售企业采用供应商直接送货至门店的方式，物流费用由供应商自己承担。在这种方式下，零售商不发生物流费用，自然也谈不上费用分摊。这种方式在此不予讨论。对于成立了物流中心的零售商而言，其基本物流操作流程为：1. 零售商和供应商之间谈妥物流费用，一般是货物销售额的百分之几。2. 供应商把货物汇总送到零售商的物流中心。3. 物流中心分拣货物，组织车辆或者第三方物流公司（3PL）把货物分送到各个门店。4. 门店收到货物，刨去货
2007年10月15日
无论是便利店还是大卖场，“单品管理”作为一种管理理念，正逐步被业内接受推广。然而，作为“单品管理”的核心问题，即合理计算出各个单品的毛利，在实践中往往令零售企业头痛万分。在笔者曾经咨询过的一家国有大型零售企业的案例中，企业负责人坦言到，究竟哪种商品赚了钱，哪种赔了钱，心里没谱。
最简单的一种算法，就是把商品的售价减去进价，得到毛利。但在现实操作中，商品采购自供应商到销售给最终用户，其毛利会在三个阶段发生改变（采购阶段、物流阶段、销售阶段）。要精确计算毛利，必须把每个阶段的变化研究清楚。
第一阶段就是采购。一份采购合同，并不仅针对一种商品，而是一组商品。不仅定义了每个商品的进货价
2007年10月13日
从供应链环节看，产品数量随着供应链的向下延伸，呈现出爆炸上升趋势。在供应链的最上端，产品仅仅为石油、煤炭、矿产品、农产品等屈指可数的几种。而随着这些原材料在供应链中的层层组合，等到达消费者手中，已经变化出几百万种商品。消费者依靠自己的力量从这几百万种商品中来选择自己需要的商品，显然毫无效率可言。许多种不同业态的零售商店，作为商品和顾客之间的润滑剂，正是承担了提高顾客选择效率的角色。
因此，作为零售商店，唯一所做的事情，就是不停的提高这种中介服务的效率。提高效率的方法有两种。
一是增加外延，即增加经营面积、从单店向连锁经营转变。更进一步如开展网上购物，充值卡发行等业务，也属于
2007年10月13日
有个朋友，所在的单位是国内一家颇大的妇婴用品经销商，代理若干个品牌的上万种商品，并直接向超市、百货店、专卖店等供货。他负责物流中心的商品库存最优化工作，既要保障不缺货，又要限制库存数量不能过高。
于是他开始尝试使用EOQ方法、上下限法、移动平均法、比例法等等测定最优库存比例。很快他就沮丧的发现，无论用什么理论、公式，都没法确定商品的最佳安全库存。因为，订单的数量实在是出奇的诡异，忽多忽少。每一种方法在一个阶段似乎有效，而过一阵又似乎无效。看着商品的历史订购数据，简直和看股票的K线图一样，理不出个所以然来。
事实上，他苦恼的东西，其本质也真的和那些天天奋战在证券营业部的股民所