疫情之下，实体商业面临着巨大的压力。
招商方面，商户资金周转压力变大，存在退租风险高，收缴难度变大，商户谈判难度增加，对于租金的优惠政策要有方案。营销方面，大规模线下营销活动暂停，消费者足不出户线下经营压力变大，包括广告位招租难度增加，营销创收也面临压力......
后疫情时代，实体商业的降本增效运营变得尤为重要，但又该如何落地？实体商业未来的营销工作重点在哪里？我们做了500份的问卷调查，梳理出实体商业当前面临的近30个共性问题，主要的问题集中在营销、运营、租金以及其他这五大类，归纳总结出有针对性的观点，希望可以给大家一些借鉴。
“线上是应急策略
线下是长久之计”
直播这么火，未来营销重点也在线上吗？
相信这是很多人的疑问，虽然疫情期间，线上营销凸显优势，但是对于实体商业而言，疫情过后营销的重点依然是线下。因为，当前企业采取线上的方式是不得已而为之，也是临时的策略。此次疫情会给大家造成一些误区，但不要把应急措施当成重点，疫情对消费者最大的影响是无法出去，消费者并没有变少。
以往，很多实体商业线上运营可能只是为了完成工作任务，并不考虑带来的实际收益。但此次疫情则是线上运营的加速器，把过去大家想做的，或者没有重视的线上平台重新捡了回来，因为目前的方式也并不是真正的创新。
线上平台需要存在，但在未来不会像现在这么的迫切，当下需要做的是把好的方法持续下去，积累成功的经验，并勇敢试错。
“消费者不是为了商场而存在
商场是为了消费者而存在”
线上对我们实体商业来说只是工具和平台，真正的交易在线下。线上与线下不在一个维度，两者并没有可比性。线上的优势则是，我们可以对特定人群进行精准服务，对20%会员进行经营。实体商业线上营销的优势是空间、生活方式、美好生活的展现，顾客在看到之后可以体验。疫情之后的重点依然是要紧紧围绕消费者，从项目营销角度讲，疫情结束后下一个阶段还是以线下为主，加大投入，在内容上要打动人心，这一点是不变的，抓住消费者的痛点，未来的线下营销需要简单直接呈现给消费者。
过往的营销活动很容易把带给商户价值忽略掉，之后要把钱花在刀刃上。大的节日、节点必须要搞，加大力度，五一、六一、暑假，结合项目特点，拿出做开业的劲头做几场复工活动。解决顾客在疫情期间被压抑的消费需求，同时帮助商户复苏。疫情之后的营销会是一个机会点，重新给消费者一个喜欢周围商场的机会，做一些尝试和思考，重新洗牌。
“如何发展新会员？
不如做好当前的社群运营”
借着这个契机把过去应该做的事情，应急动作变成标准渠道，疫情期间运营同事建的很多群都在进行社群营销、团购，建群的机会是非常难得的，所以下一步如何维护社群，转化成后期运营的生产力是很重要的。而且，当下我们的直播可能做的也不够充分，疫情过后把直播变成常态，非专业人员都可以圈粉无数，所以对商业领域的专业人士来说直播间可以成为标配，每个业态定期都需要有新的内容和产品进行传播，需要重点思考。
实体商业通过线上营销、电商、平台，充分借助工具来提高效率，实现线下无法实现的大数据统计，这是我们可以看到的纯电商的优势，疫情之后有条件的商场需要投入一部分精力做周边人群的大数据分析，我们的消费者待在三到五公里附近不动，这些东西都是非常精准的，找到一些平台得到数据分析，这对线下工作提供指导和借鉴。
“稳商大于招商
现金流是核心”
目前正在筹建的项目需要重新评估开业的节点和现金流情况，因为商业地产行业投入大，而且回本的时间周期较长，所以需要企业做好长期的打算。对于不是今年开业的在建项目可以适当调整工期，近期开业的项目建议推迟到下半年，核心依然是资金情况。稳商整体来说稳大于招。稳商的重点包括主力店、基础、重点品牌、高光品牌和核心员工。稳商不能只关注商，需要适当调整年初的KPI，不能用过去的标准要求今年的团队，活下去是重点，管理重点要清晰，避免多头作战。经营业绩、降本增效、团队稳定同步推进，哪一个环节都不能出现问题。
疫情只是限制了消费者的活动，结束后短期之内可能会有报复性消费，对于商场而言核心竞争力在于商户是否增加了、经营者是否做好了准备，所以要面对的事情比消费者更多，要关注商户老板和店员是否还在。
覆巢之下，安有完卵？疫情之下，对内，在困难面前，要把商场的实际情况跟员工说清楚，达成共识，保证之后更好地开展工作，与大家达成共识。在培训上动作上抓重点，给出具体操作的标准动作，再让员工临场发挥，同时明确工作内容。在近期给商户减租的过程中，设定机制与店长、店员有关，设置考核机制，激励措施。优秀的店长形成标杆和案例分享，纳入运营体系。大数据研究+深度访谈。减租一定要做，但是要评估自身的损失，评估商户的损失，根据经营业态和逻辑，对经营程度评估。减租不能一刀切，对商户进行分类管理，结合经营策略，对店的分类，避免出现错配，拿出经营分析的数据。搞清楚商户的经营逻辑，沉没成本如何看待？复工之后的营销策略挂钩，报团取暖。运营和营销相关，一点一策。找到志同道合的人，需要奖惩分明，关注商户的资金状况。
“提质增效之能力建设
降本增效如何落地？”
首先，要回归零售本质，当大家的需求回到原点，商场需要思考如何为大家提供更多优质的服务很重要。在经营品质上，要提升经营质量，因为我们没有很多试错的机会。在组织品质上，注重团队能力、企业文化，只有大灾大难面前才能真正看出团队的凝聚力，关键时刻看出员工的实力。在创新品质上注重线上渠道、会员运营。在运营能力上，要有竞争力。其次，企划能力、会员管理能力、线上线下结合能力、重塑产品与服务的能力也十分重要。
怎样做到降本增效？首先，要加强管控，明确资金支付顺序，优先保障员工薪酬、税金、融资等刚性支出，以收定支，重新铺排现金流计划，严控支出，重视现金流安全。其次，重视时间概念，加强培训，推动全员形成成本意识，抓紧梳理降本增效的习惯，形成标准，持续推进，增强组织体质，人员结构，提升个人效率，重新审视调整招聘计划、加班工资、晋升/涨薪比例等，其余费用要彻底削减，如与业主方申请租金优惠等。同时，注意思维转变，以顾客视角思考行动、租户视角经营卖场，“低姿态”服务提供者，“高姿态”事业合伙人。研究商业空间优化建议与提升的方案，提前做好紧迫的装修改造、设备调整改造计划的组织工作，提前完成设备拆装、场地调整等。疫情后，卖场的体验感打造，注重全员营销意识，开展全员营销，全员躬身入局，共同帮助商户做生意，激发全体员工主人翁意识，营造持续改善文化氛围，关注微小改善，以量变驱动质变。
实体商业，得商户（品牌）者得天下！
做好商户调研，了解商户需求、把控行业趋势、掌握经营方向、听取合理化建议，妥善处理各种关系，对商户的有效引导和培养支持商户管理，对商户进行分类管理，识别可以长期合作的优质伙伴，重点关注商户经营风险和稳商，对重难点商户加大帮扶，稳商关注普惠政策+重点商户保留政策，优惠与SP 结合，关注商户状态，差别制定重点和非重点商户租费收取方案。
关于消费者调研，了解需求、听取合理化建议，会员建设，入会门槛调整，拓展会员数量，刺激新老会员消费，消费者服务体系优化，增强线上服务体系。
管理层打造既要有系统性方法论，又要有关键节点穿透力；既能发展业务，又能发展组织；既能以终为始，又能从问题出发；要有主人翁责任感，敢做决定、承担责任、搞定资源，增强事项管理，增强个人管理。
面对危机，我们应当把萧条当作成长的机会。没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来！
来源：和桥机构
和桥机构