基于线下购物中心、品牌专卖店的加速布局，新零售背景下线上零售回归线下的现状下，线下百货近几年也加快自身的调整转型。

从我们之前讲过的日本老牌百货高岛屋以新都市型S.C.形式，开出了全新的「高岛屋S.C.」，摆脱了高端百货的光环，增加了客单价比较接地气的食品等种类，从而吸引更广泛的客群。野改变了原来以时尚服装销售为核心的方针，增加美食占比，同时延长部分业态营业时间满足顾客需要。

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老牌百货日本桥高岛屋决然转型购物中心：新馆拿出40%做餐饮，服装砍到30%｜和桥

到国内天虹集团的转型力作——「天虹discovery」（原天弘深南店）。这家由和桥机构商业规划设计团队三次迭代的店打破了百货店品牌独立设柜的传统方式，进行经营品类重组，按照品类进行统一装修，形成了五大品类集合馆、六个生活方式主题馆。从单一的传统的联营模式的大百货商场转型为去同质化、小类结构丰富的新业态商场；从商品同质化严重、单纯的以售卖刚需商品为出发点的传统百货转型为按生活方式规则呈现，使顾客产生情景购物冲动的购物场所。

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和桥设计总监详解天虹discovery的转型之道｜和桥

天虹discovery

诸多百货都转型为购物中心，而这类购物中心该怎么“玩”？

最好的办法可能是集二者之长而各去其短，即既保留百货店的商品力、强营运、优服务、高坪效，又引入购物中心的高颜值、多功能、“城会玩”、大流量。

天虹discovery

一、常规购物中心与传统百货店的主要不同

如今的购物中心与百货店就如孪生兄弟，长得越来越像，差别越来越小。但常规购物中心与传统百货店还是有很多不同：

（一）从规模体量来看

购物中心普遍面积较大，主流店的面积多在10-15万㎡左右，而百货店大都在2-6万㎡之间。

（二）从店堂空间来看

购物中心更多着眼于吸引顾客进店、长时间停留，更加重视空间设计、场景打造；而百货店更多地围绕品牌展示、商品展售打造空间。

（三）从客群定位来看

购物中心多以消费者年龄、喜好、消费心理、消费行为等因素定位，将定位和属性类似的品牌商铺聚集起来；

而百货店多以客群的收入和阶层定位，分高中低端百货。

（四）从经营内容来看

购物中心将购物、餐饮、休闲娱乐等不同业态有机组合，吃喝玩乐购“一条龙”服务，有较强的社交、娱乐属性；而百货店更多地偏重于商品经营，尤其是服装经营，其他业态多为补充和点缀。

（五）从区域划分来看

购物中心多按消费者需求、消费习惯划分经营区域；而百货店更多地按品类、销售的关联性分区。

（六）从经营模式来看

购物中心多以租赁经营为主，实行统一管理、分散经营，是商业集合体，品牌商铺具有经营自主权，购物中心的收益主要来自租金收入和物业增值；而百货店以联营为主，同时有一定比例的自营及租赁经营，实行统一管理、统一经营，是商业集成商，百货店多统一收银，对现金流具有较强控制力，其收益主要来自租金、联营扣点及经营利润。

（七）从营销促销来看

购物中心多着眼于吸客旺场，采用营销活动吸引消费者进店，并尽可能地长时间停留；而百货店更多地着眼销售提升，重点开展促销活动。

（八）从渠道价值来看

购物中心是当前商业零售的主流形态，正处在快速开店之中，吸引了越来越多的年轻群体，同时赋予了品牌极大的经营自主权，更好地体现了共赢的原则，是品牌商追捧的零售形态；而百货店近年遭遇困境，关店多于开店，客流持续减少，业绩持续低迷，因此越来越多的品牌选择进驻购物中心，淡出百货店。

（九）从消费体验来看

购物中心面积更大、环境更好、体验更优，高比例的餐饮、休闲、娱乐、文化等业态，具有较强的社交属性、消费黏性，是提供生活方式解决方案的商业服务平台；而百货店多以服饰、化妆、珠宝、箱包、鞋履等零售品类为主，更多地满足消费者功能性、实物类消费需求，经营相对单一，空间局促、服务设施欠缺，具有较强的替代性，受电商冲击强烈。

二、百货店的优势

显而易见，购物中心的大体量、多业态、强体验、高人气完胜于百货店，无论是客群定位、功能布局还是空间打造、消费体验，都更多地从消费需求、消费变化、消费习惯出发，更好地体现了消费者中心地位，表现出了鲜明的需求导向、流量导向，更好地顺应了消费品质化、家庭化、生活方式化发展方向，顺应消费重心从功能性、实物型消费向服务性、体验式、社交化、泛娱乐化消费转移的趋势。

相比之下，百货店过于追求客单价、提袋率、高坪效，更多地从自身的角度、生意的角度出发规划空间及布局，如按品类分区实际上就是按供给方划分功能，空间也更多地是为品牌和商品打造，营销促销也更多地着眼于销量的提升，甚至可以说，百货店所有的动作都围绕一个中心：销售。

同样是商业零售空间，同样追求销售业绩增长，购物中心显得温文尔雅、从容不迫，而百货店开门见山、直奔主题。因此，消费者越来越不待见百货店而青睐于购物中心，品牌商也越来越重视购物中心而忽视百货店。

但百货店也并非一无是处，事实上它还有很多值得购物中心学习、借鉴的地方。

首先，直接面对消费者，更了解消费者。

购物中心统一管理、分散经营的特性，决定了它只负责做“场”，而品牌店铺负责经“商”，也就是说，购物中心的直接服务对象是品牌商铺，消费者只是购物中心的间接客户，大多数购物中心甚至不能为顾客开具统一的发票。

相比之下，统一管理、统一经营的百货店直接面对消费者、直接服务消费者，因此也更了解消费者，能更准确地感知消费变化。

其次，既重招商，更重运营。

到目前为止，我国购物中心的数量大概是5000多家，但成功经营的占比不超过10%。主要原因就在于，很多由地产商开发经营的购物中心只注重前期开发、招商，而轻后期的营运、管理，或者说专业营运能力远远不足。

造成的结果就是，很多购物中心开业时很火，但过后就归于沉寂，也有不少购物中心基本沦为望天收的“市场”。整体上，购物中心虽具大流量、高人气特点，但销售、坪效、回报远远低于百货店，失败的购物中心的比例也远远高于百货店。

对百货店来说，招商完成只是“万里长征走完第一步”，后期的精细化营运、精准化调整更关键，“好店是调出来的，不是开出来的”，再牛叉的招商团队，也不可能一步到位、一劳永逸，何况很多商业地产的招商都是委托第三方机构代劳的，“水土不服”、后继乏力等现象在所难免。

最后，会员管理，服务更到位。

顾客是零售企业最宝贵的资源，优质会员更是核心资产。这一块得到了所有百货店的高度重视，近几年更借助技术、数据等手段实现升级。对比之下，很多购物中心尚未建立自己的会员体系，会员更多地分属于品牌商，购物中心难以从平台层面提升售后、会员服务。

作为一种走过100多年发展历史的零售业态，百货店值得学习、借鉴的地方远远不止这些，百货人扎实的基本功、成熟的服务体系，一些优秀百货企业强大的自营能力、高效的资源利用等等，也都值得购物中心继承和发展。

三、类购物中心该怎么“玩”？

这里说的“类购物中心”，专指由那些百货店转型而成的购物中心，它们带着浓重的百货店痕迹，不是纯粹的购物中心。

很多由百货店扩建、转型而来的类购物中心，如杭州大厦、武林银泰、金鹰新街口店、上海淮海755、西湖银泰城、宜昌国贸大厦等，既具备了购物中心的高品质、高颜值、多功能、强体验、高人气，又保留了百货店的强营运、优服务、高坪效，可谓“叫好又叫座”，在购物中心时代依然引领商业潮流。

这种类购物中心应该怎么“玩”？从一些百货店成功的转型经历来看，以下几点或值得参考：

首先，转变观念。

1％的基因差异就会导致了全然不同的物种，况且购物中心与百货店的差异远不止1％，最大的差异当属思维的差异，百货店是销售思维、业绩导向，购物中心是流量思维、需求导向；百货店一切以销售为中心，追求业绩的最大化，而购物中心以消费者为中心，追求流量的最大化。

有些百货店转型而来的类购物中心，对初期的高流量、低成交感到不适应甚至恐惧，实际上大可不必，有了足够的流量，就有了调整优化的时间与空间，转化率的提升可以期待；而没有流量就没有一切。百货店近些年的日渐式微，根本和直接原因就是流量的持续衰减。

其次，重新定位。

那些有机会扩建、转型为类购物中心的百货店，一般都是当地百货市场很强势的，转型更多地是出于“远虑”而非“近忧”，换句话说转型的目的多是布局未来而不是解决当前的生存困境。

因此，原有客群决不能丢，重新定位是对原有客群的巩固、扩大和优化。这些门店普遍定位在中高端，客群年龄偏大，青黄不接，急需补充年轻群体，否则前景堪忧。重新定位就是提升门店的包容性、精致化，以目标群体的生活方式定位，一二线城市的店可以考虑在细分市场的深度上做文章，而三四线城市的店应更注重综合性、包容性。

重新定位不仅是对百货店时期定位的修正，更是在购物中心时代背景下聚焦吃喝玩乐购、衣食住行学的重新规划和设计。

其三，空间重构。

小打小闹、修修补补的改造解决不了根本问题，从百货店到购物中心，非经大刀阔斧、颠覆重构不可，借扩建、改造之机，重做一遍可能是最好的选择，否则只能是形似而神非。

重构应着重于两个方面：

一是从调整后的定位出发，遵循流量最大化的原则，规划功能、业态、品类布局，引进适应目标群体的餐饮、娱乐、社交、文化等功能、业态，通过创新的业态组合、多维度社交娱乐内容的注入、原创、新奇元素的点缀，实现从百货店到购物中心的跨越。

二是从消费者体验需求出发，重新规划、设计、打造空间、场景，创造层次丰富、品质凸显、多元立体的人文创意空间，打造类似于上海静安大悦城的“爱情地标”、南京水游城的“水景”、上海巴黎春天的巨型滑梯等标志性的文化景观，让年轻消费者尖叫、打卡，布局一些年轻人喜爱的前瞻科技、智慧零售。

总之，成功的购物中心有两大基本特征：环境极尽高大上——有些新兴十元店都在按奢侈品店的级次打造店铺，很多新零售超市店都在重金打造环境的时下，这是凸显购物中心时代感、高品质的不二法门，怎么挖空心思都不为过；内容尽可能地亲民接地气——凡消费者期待和欢迎的，都应尽可能地满足，包括一些小众的原创品牌、地方特色店铺。

百货店是用来“逛”的，其吸引力主要来自品牌、商品，相对单一；购物中心是用来“玩”的，其魅力来自功能的强大、业态的丰富、互动的多元、环境氛围的优雅，它们共同形成的合力，才是搭建与消费者情感联系纽带、激发人们对品质生活、新生活方式向往与幸福感的关键力量，这些也才是消费增长的新能力、新动能。

其四，多元经营。

这些年，越来越多的购物中嫁接了百货店的营运管理。

在经营模式上，百货店以联营为主、集自营、租赁等多种经营形式于一体的混合经营模式，可能远胜于购物中心单一的租赁经营：

一是门店可以直接接触、服务于消费者，更好地管控商品质量、经营品质、食品安全，能够更好地服务于消费者，而不是将这一切都寄托于品牌商；

二是门店能更好地分享经营成果，有更强烈的创新、营销动力；

三是能更好实施后期调整优化，常变常新，始终保持对消费者的吸引力。

沿袭百货店的多元经营模式而不是转变为购物中心单纯的租赁经营，这也是那些成功转型的类购物中心兼具购物中心强体验、高人气与百货店的高业绩、高坪效的重要原因。

最后，“营” “促”结合。

“城会玩”是购物中心的核心能力之一，脑洞大开的创意、花式翻新的活动，是购物中心成为“第三生活空间”的关键性力量。尤其是在当前消费疲软、需求不振，而购物中心数量过剩、竞争惨烈的时候，谁能玩出新意、玩出花样，谁的胜出机会就会更多一些。

事实上，购物中心是不折不扣的“节假日经济”代表，普通的周一到周四基本都是“蛰伏期”，只有周末、双休和节假日才是“绽放时间”，加上购物中心体量普通较大，也需要持续不断地导流，否则就会冷场——购物中心那么多，你总得给顾客一个进店的理由。

很多购物中心在创意营销、话题炒作上不惜血本、下足了功夫，各类异业联盟也玩得很溜——这些都值得类购物中心学习，但一个显而易见的短板是，不少购物中心的活动做得很成功，客流量也很多，但成交率很低，关键原因在于，缺乏配套的促销——购物中心的促销一般都是品牌个促，整合式促销相对较少，这也是造成高客流、低成交的重要原因。

我们认为，营销活动的重要性怎么强调都不过分，但购物中心不仅需要情怀、调性，也需要优惠、让利，让消费者有实实在在的获得感，毕竟购物中心是要参与市场竞争，要打仗的，落脚点还是要提升业绩。因此，百货店强大的促销能力在购物中心时代依然大有用武之地。

类购物中心应该发挥自己营运、促销方面的优势，一方面，通过持续不断、新意翻新的活动，搭建便捷的蕴含人文关怀的商业场景，导入源源不断地流量；另一方面，围绕会员的兴趣爱好实现圈层化运作，整合品牌资源、联手联盟商家开展丰富多彩的促销活动，以场景氛围营造构成消费动机，以互动体验激发消费冲动，以精准营运、促销提升消费转化，变流量为销量，为品牌导入精准客群，为门店增加会员，创造品牌价值、顾客价值。

和桥机构认为，在各个零售业态快速更新换代，同类地产项目与日俱增的今天，老旧百货只有不断寻找新出路，才能成为市场的领跑者。

来源：联商网资讯

整理：和桥机构

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