联商专栏：月前，与乐城超市王卫总聊起，谈到旗下生鲜传奇最近的变化，王卫很欣喜地告诉我，去年以来合肥市场面临着谊品生鲜、呆罗卜、苏宁小店等生鲜经营强手的狂轰滥炸，整个市场一片狼藉，面对挑战，乐城既没有放弃，也没有去模仿竞争对手，而是独辟蹊径，找到了自己的生存发展之道，今年元月份以来乐城生鲜传奇可比门店的销售不仅没有下降，还实现了近30%的同店同比增长，经营形势喜人，彻底扭转了困局。

笔者比较好奇，近日带着公司管理团队一行三人来到乐城超市进行了比较全面的调研走访。

思想破冰：接触52周MD

在访谈中，我们渐渐清晰地触摸到了一项国内零售业刚刚开始推进的零售管理新技术——52周MD（MD，merchandising的简称，意为商品规划），早在去年3-4月份，乐城超市就邀请了日本52周MD创始人铃木哲男老师分别在安徽饭店和徽商学院培训基地给公司中高管讲课，第一次讲的是理念、框架、技术方法，第二次除了温习之外，更多的是实战案例及技术方法的研讨，通过这两次培训，管理团队上下受到的思想冲击非常大。

按照王卫的总结，日本零售业在日本经济1990年开始遭遇近乎0增长的时代以后，一直在砥砺前行，在几乎没什么增量甚至有时是减量的存量市场上寻找活下去的企业生存法则和逻辑，正是在这种非常残酷的时代背景下，他们历经30年的时间练就了一种功夫——52周商品MD（销售规划），从表象来看，似乎就是国内的2周一档的DM变成了日本现在的一周1档甚至是一周2-3档DM，似乎并不复杂，很相似，但是如果细细去对比思考，就会发现两者之间的差别如同猴子与人类的差别，而且52周MD非常难以做到，具体原因我们后面将会解读。

任何管理实践经验与智慧其实都是在环境逼迫下，企业为了寻求生存之道，不断地改进优化，与消费者、与竞争对手、与供应商、与公司内部员工上下左右的互动循环中渐渐地沉淀积累下来的。

日本零售业在整体趋于0增长的时代背景下，苦练52周MD技术，现在已经到了如果没有52周MD，店长和员工们都不知该干什么的地步了，由此可见影响至深。

思想碰撞：52周MD在乐城可行吗？

但是这项技术确确实实非常难以导入！

“难在哪里？”王卫自问自答：

“难在思维习惯的突破上！”

中国零售业界普遍的习惯都是先做再想，边做边修改完善，加之大量地抄袭模仿竞争对手的动作，你搞低价，我就比你更低，你0毛利，我就负毛利，你负毛利，我就超级负毛利，这是一种超级残酷的“斗狠模式”，这是我们现在的生存逻辑，它是很难有未来的，但是52周MD所倡导的则是先思后行，是完全站在消费者的角度去思考：我应该消费什么，在当下这个节气这个假日这个温度湿度环境下，吃什么东西对我的身体最好，最能够让我感受到生活的滋润与美好，商家必须先想好这些，然后再去设计营销企划方案，去与供应商沟通，去采购合适的商品，去指导门店做合适的陈列、面销，与消费者进行互动，渐渐地影响和培养消费者的消费习惯，也就是商家在洞悉消费者消费倾向的基础上去设计更有生活气息、更能够让消费者感受到美好生活的新的营销企划方案，然后去引导消费者共鸣，产生新的消费需求及消费习惯，这样久而久之，商家的经营活动也就与消费者的生活律动感同步了，通过这样一个与消费者相互影响相互依赖的良性互动的成长模式，而不是死拼价格战的拼狠模式，企业与消费者都得到了相应的收获。

胖东来超市的经营指导思想就与此相通，他们从来没有简单地通过低价的路径去搏杀竞争对手，去讨好消费者，他们的商品价格并不低，但是却博得消费者的一致好评，这就是在商品品质、现场服务环节打通了，让消费者博得了在那些低价低质的消费环境中所得不到的消费体验，这样的话，顾客也就慢慢地喜欢上他了。

其实在连锁企业中还有一家企业做得与此类似，那就是鲜丰水果，他们今年六月就已经达到1750多家门店了，他们的水果的价格卖得明显要比周边的小水果店高20-50%，但为何还是边上的水果店人气稀薄，而鲜丰水果店大都人丁兴旺、生意兴隆呢？原因也正是他们把消费者的体验做到了极致，鲜丰水果通过深入基地选到高品质的水果，然后通过在现场富有诱惑力的出样打样，免费品尝及周到的服务，硬是把一个四五十平米的小店做到了销售额达到七八千元、毛利率达到30-35%、损耗率在3-5%，这对于那些路边小水果摊是无法想象的，鲜丰水果的生活律动感其实就很强，什么季节该吃什么水果了，最佳的时机是哪一周哪一个时点，他们都很有研究，相对于那些没啥变化、没啥特色的路边水果摊，鲜丰水果的经营重点单品天天都在变，在随着季节在变，在随着消费者的生活规律及喜好度在变。

鲜丰水果尽管没提52周MD，就跟胖东来也没有提52周MD一样，但是他们的管理精髓与52周MD的总体理念还是一致的，那就是在追求与消费者的生活律动感中通过高品质商品、亲切合体的服务、赏心悦目的现场体验获得消费者的高满意度高回头率或者说是忠诚度。

王卫说，很多去日本学了52周MD的人回来都感觉52周MD只有在大店才能运作，因为他们都是从下到上的，80%的生活提案或者营销构想都是门店提出来的，然后总部去满足门店需求去实施的，而连锁标超或者社区店、便利店似乎学不了这个，这其实是一个很大的误区，他们没有看清52周MD的本质是什么，只是看到了表象而已。

52周MD的实质是什么？就是先思后行，就是追寻生活的律动感，就是卖生活给顾客，也就是把美好生活更具象化更生动化，让顾客触手可及，而一旦在顾客内心深处培养起这种习惯和意识以后，企业就脱离了因价格恶性竞争导致的难以持续经营的痛苦漩涡，此时就将是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的崭新境界了。

导入，再难也要导入

在经过非常严谨的思考以后，大约过了八九个月以后，我们才最终下定决心全面推进52周MD管理技术，王卫说，从2018年底开始，我们调整了组织架构，以52周MD为主导，设一位副总进行总体谋划，全盘考虑全年的营销计划方案，具体到每月每周，然后由其下属的各个品类经理对这些营销方案进行落地，包括商品的采购、卖场陈列设计、卖场的面销安排……营运部门和物流配送部门再根据上述计划进一步分解各自的工作任务并执行到位，随后便是终端的门店执行，之后再是检查，然后总结完善，整个PDCA循环一路执行下去，一年一年的循环起来，也就可以渐渐地达到日本零售企业精细化管理的境界。

乐城生鲜传奇从2018年底开始正式谋划，到元月份开始在门店正式推进，到四月份渐成气候，确实让消费者感受到了一股清新的空气，比如四月份的四周分别有野菜季、椿笋季、膳食季、绿菜季；五月份的五周依次是五一季、热带水果节、自有品牌季、樱桃季、荔枝季；六月份的四周依次是端午季、感恩季、西瓜季、自有品牌季；每一个季下面又有1-2场从属的活动，目前主要通过周三答谢日和周六周日的周末大集来推进。

通过导入52周MD，乐城各大板块的营销一下子活了起来，从目前状态来看，从现场我们所感知的效果，乐城超市板块在现场氛围的营造上相对突出一些，可能是大店的原因，资源比较好调集，特别是在乐城超市旗舰店，在周三答谢日这一天的销售可以同比高达50%，其实去年同期的周三也是在做答谢日营销的；而生鲜传奇因为是小店，还没有找到很好的渲染现场营销的道具，似乎感觉现场的营销视觉冲击力还不是那么强，但营销的效果也很不错，同店同比都增长了近30%。

从海报上看52周MD与传统营销的差异

下面两张海报是生鲜传奇七月份的两档活动设计，对比时下很多零售企业在做的每2周一档的大海报，我们明显可以看到一些差别：

一是营销活动的频次加快了，其实我们大家都知道，目前的海报基本上能够拉动销售效果的也就是前面的三四天，后面的十来天基本上就是做个样子，所以当活动频次由两周改为一周时他们对于销售的拉动效应肯定是要明显得多，也就是销售高峰由原先的单峰向现在的双峰在转化了，可以说生鲜传奇的同店同比的拉升，这种高频率特色化的营销方式还是起到很大的作用的；

二是更有格调了，文化意味更浓了，不再是简单的商品低价的诉求，而是一种生活内容生活方式的诉求，不再是简单的告诉大家我家的什么什么商品便宜，而是善意提醒现在是什么季节了，该吃什么了，身体该怎么保养了，乐城生鲜传奇都已经为你做好这些商品和服务的准备了，您赶紧过来吧；

三是每档海报的雷同感大大地淡化了，我们在业界目睹过很多企业，他们都在为每周两档的海报该放哪些商品而发愁，确实，当我们的诉求是价格超低价，然后要走量走爆款的时候，我们就只能够选择最畅销的A类品做促销，但这些A类品毕竟只是少数，如果是2周一档的话，一个月两档海报，基本上，三个月下来，所有的A类商品就过了一遍了，后面只好不断地炒冷饭了，因为雷同，企业只有进一步拉低价格才有促销效果，而价格的拉低则是毛利的损失，企业的利润流失则愈加严重，从而陷入不做促销是等死，做了促销则是找死的死结当中，而现在全年52周的营销活动几乎没有重复，所以各种商品的上营销平台展示率大大提高了，如果说以前的每周2档的促销模式是明星主导的促销活动的话，那么现在52周MD主导下的营销活动则是近乎全明星模式了，比如香椿芽，在全年其它时节，它几乎就是一个D类品，但是在四月的第二周它就成了明星单品，成为活动的主角了，虽然从销量上来说，无法成为爆款，但是从吸引顾客，拉动有效客流的角度来说，却是很明显的；

四是营销的效果在悄悄地起变化，以前靠低价营销，基本上是靠大起大落的方式来拉动销售，可谓饱一顿饿三天，重心都是放在爆款上，没有真正去关注消费者的需求及其生活律动的规律，而现在促销以后虽然还是有起伏，但是那些纯粹追求负毛利的顾客占比在减少了，顾客更关注生活品质了，更关注生活内容了，顾客对于门店的粘性虽然还不可能达到牢固不可破的地步，但是确确实实粘性在增强，特别是那些追求生活品质的中高端客群在一点点地增加，这是一个非常可喜的变化。

52周MD需要学/学得会吗？

后来，在与乐城管理团队接触下来，大家一个普遍的感受就是：

一是：52周MD确实是一个好东西，它对于整个公司运营管理的常态化PDCA循环起到了一个非常好的平台支撑作用，在没有这个技术打底的时候，虽然也会做PDCA循环，但基本上经历了1-2个循环就停滞了，但是52周MD每周都有不同诉求，他是谋划在前执行在后的，所以对于PDCA的诉求也就更加直接，要求也就更高，可以说，你不进行高效的PDCA循环就做不了52周MD；

二是：52周MD是当下零售环境背景下对于企业能否顺利进入下一关的一个筛选器，为什么这么说？因为中国的实体区域零售企业其实也已经与30年前的日本零售企业一样在面对一个没有增量的存量市场了，现在社会消费品零售总额的增长率每年只有8-9%，其增量部分已经被阿里京东拼多多等几大电商蚕食殆尽了，在做增量市场的时候还可以靠低质量的扩张来生存，面对存量市场，唯一的只有向内挖掘潜力了，而要想向内挖掘潜力，不学习应用52周MD的理念方法与技术，就很难找到更好的路径可走了！这是一条将企业整体定位、企业年度大营销、商品品类管理、周及日的营销策划、门店高质量的运营管理等全方位、全过程、全部门协同作战的整体推进模式，这种模式既可以避免有今日无明天的纯粹价格战的引鸩止渴，又可以避免随遇而安、做了再说、始终没有多大进步的经营管理徘徊，他是一种可以帮助企业提升整体运营能力、运营效率，象胖东来和成都伊藤洋华堂（虽然这两家企业离日本本土的最佳经营境界还差距比较远）一样通过卖生活给顾客、与顾客生活节奏同频律动的高粘性来实现企业的健康可持续发展的；

三是：52周MD可以破解中国零售企业管理中的顽疾——做了再说/难以持续进步，52周MD通过一年又一年循环往复的持续运作，每一个月的PDCA循环都可以比前一个月有进步，是一个不再是向竞争对手学习模仿，而是向自己的过去挑战不断战胜自己的过程，52周MD的运作，时间越长，积累的经验越多，与周边顾客的粘性也就越强，运作起来也就更加地熟练精到，也就更容易打动和捕获顾客的心，员工执行起来也更加有成就感，不会有年年炒冷饭的精神疲惫感和审美疲劳感，在目前的零售管理技术中，很难找到一种技术既这样全面、又这样深入持续地去推动一个企业的进步的；

四是：最近这几年，零售企业的转型提升之路已经走了好几波了，通过向大润发家乐福永辉学习标准化流程化做提升，这是第一波，然后是通过把门店装扮得漂亮一点进行门店改造提升，这是第二波，再是在生鲜经营上不断挖潜变花样提升，这是第三波，后面又是在品类管理上去挖掘潜力，这是第四波，而现在则是到了第五波企业全面转型提升的关口了，那就是通过综合的持续地提升企业的经营管理能力来全面地渐进地提升企业的竞争力这个新的阶段了，而这个阶段将会至少持续二三十年，因为日本已经推进52周MD三十年了，现在还是持续推进中，还在乐此不疲之中；

五是：52周MD确实很难修炼，这绝对是一名武林高手才可能练就的上等功夫，一个企业若是没有一定的执行力打底的话，确确实实是很难推进的，52周MD，不仅是营销策划设计环节比原先的2周一档的海报快了2-4倍，加上每档营销都是不同的，总部的营销策划及采购部门的工作量会成倍增加，而且对门店执行环节要求非常高、非常苛求，门店的工作量大量增加，门店员工如果没有对此有正确的心态和良好的培训与激励的话，是很难执行到位的,所以企业必须打造自身的执行力文化，这种执行力文化包括两个层面的内容，一是通过培训指导制度流程规范检查奖惩，让员工不得不去做，这是执行力文化中硬的部分，大多数企业都是在这个层面着力的，二是通过对于员工的关心，在企业文化、员工归属感、个人成就感等层面对员工的思想和行为进行渗透，这是执行力文化中软的部分，海底捞/胖东来等这些企业在执行力的软的部分着力比较多。

总而言之，52周MD确实是值得那些想要有所作为，想要在今后的存量市场竞争中再存活二三十年以上的企业抓紧去学的，不过，要学52周MD，不能仅仅让营销策划人员去学，那是学不到其精髓的，52周MD是地地道道的一把手工程，得企业的一把手带着团队成员一起持续地去学习去提升才行。

（来源：联商专栏，作者系上海尚益咨询黄山岩松）