在2008年我参加国际注册培训师（CIPT，由英国职业管理公会IPMA授权国务院下属唯一一家人力资源公司——中智公司举办的培训师资质培训）培训以前，我对培训的理解是，只要能够达到余世维老师的培训境界，台下掌声不断，培训后大家都感觉启发很大、很有收获，我觉得这已经是最棒的培训了，但是当我参加完中智CIPT培训以后，我对培训的理解完全被颠覆了。

我了解到，按照国际公认的菲利普培训效果评估模型，培训效果一共分为五重境界：

第一重境界是：培训师在现场讲得非常精彩，学员们被老师忽悠得情绪高昂，纷纷感觉自己今天的收获太大了，对自己有很多的触动，但是离开培训教室以后，很多人的触动很快就降温并快速地消失了，70%的学员都陷入了“听听激动，想想感动，回去就是没行动”这样一个魔咒中难以自拔；

第二重境界是：学员们在听听激动了以后，回去开始写改进提升计划了，有不少人也是应企业的要求开始写培训总结以及落地提升计划，计划写得非常圆满，有目标、时间、地点、人物、实施步骤等详尽的安排，但是80%的学员们都是计划归计划，行动归行动，计划真正能够落地的往往只有20%左右；

第三重境界是：学员们开始把计划实施落地了，而且似乎做得很认真，也取得了一些效果，但是究竟效果怎么样说不清楚，反正是感觉有些效果；

第四重境界是：不仅能够感受到有些实际效果了，而且可以用量化的数据来体现，而不是简单地进行定性的效果描述，比如零售企业可以用销售额提升、毛利率提升、人效和坪效的提升、成本降低等数据来进行量化展示；

第五重境界是：我们不仅可以用量化的数据来显示培训的效果，而且可以在财务上算出投入产出比，也就是我们一共在培训上投入了多少成本，通过培训后新增的毛利或利润是多少，新增毛利或利润与培训成本的对比就是培训效果的投入产出比，在零售企业，由于培训前，我们的人力成本和租金成本都已经是沉没成本，所以新增成本除了直接培训费用投入外，其他的并不多，因而只要能够真正做到确保培训效果100%落地，那么培训所带来的投入产出比在零售企业完全可以比开新店、门店改造等投资活动高出数倍、十多倍、乃至数十倍。

那么，如何来确保我们每一次培训都能够达到第四、乃至第五层级的效果呢？

有效的跟踪就是一个最为关键的环节，我们尚益咨询公司在国内独创的滴灌式培训就很好地解决了这一业界难题。

要想确保学员们能够达到第四和第五层次的培训境界，培训的目标就不能停留在告知学员们最先进的理念和方法上，因为这些号称最先进的理念和方法，有可能对于学员们是毫无作用的东西，因为他可能找不到从他目前的现状通达可以应用这些先进方法和技术的天梯，最后就是望洋兴叹，毕竟对于当下的零售企业来说，我们并不需要做什么学术研究——那是大学和科研机构的使命，我们所需要的是通过培训来改变我们的现状，提升我们的经营业绩，所以，作为培训师，就必须明确我们的主要目标是帮助学员们找到能够解决影响企业目前经营管理的一些最关键问题的最合适的答案，这个世界不存在最佳的方法，但一定存在合适的方法！

那么，如何帮助学员们找到合适的方法呢？这首先就需要明确，阻碍学员找到这些合适的方法的拦路虎有哪些？必须克服这些拦路虎，才有可能帮助学员们找到合适的方法。

拦路虎有两个，一个是惰性，每个学员都有惰性，如果没有强大的推动力，就很难帮助学员们克服这些与生俱来的障碍；二是团队有惯性，老师培训的东西往往会遭受团队的强大的阻力而难以最后落地。所以，要想取得很好的培训效果，就必须想方设法来突破这两道封锁线，我们所看到的无数的培训都是因为无视这两大拦路虎或者是拿它们毫无办法，于是该转化的没有人去转化，该落地的也没有人去落地，老板站在一旁着急上火，人力资源总监忙得团团转，最后还是于事无补，因为没有在人的惰性和团队的惯性这两个最大的障碍上去做文章，始终是隔靴搔痒，自然培训的最终效果就很微弱了。于是，就有很多企业很自然地给自己找台阶下了，培训嘛，就像读书，只要有一句话在某一天实实在在地用上了，这个培训也就值了。2008年以前我也是这么认为的，但是自从参加了中智的CIPT培训了以后，我才明白这纯粹是自己欺骗自己的阿Q精神罢了，我现在越来越坚定：有效的培训是一定要、也必然会立刻见效的，否则就是对客户忽悠和耍流氓！

我们目前所做的就是首先选择零售企业最难以提升的岗位——店长进行突破，先把店长们给鼓动起来，让所有的店长学员们都背着难以实现的高指标参与一场长达六个月的马拉松业绩竞赛，这样店长学员在这个高指标的压力下，就不得不想方设法把所培训的内容进行落地，同时我们还建立微信群，每时每刻培训师和学员们可以进行互动，公司还建立激励机制，完成指标好的与完成指标差的会得到完全不同的激励，全方位地把每一个学员的积极性给调动起来，当我们一开始就是围绕着实现高的投入产出比这一目标来开展培训，而且我们的每一招每一式都是紧紧围绕着出效果出结果来展开的时候，我们的培训也就与那些纯粹只是洗洗脑的励志型培训（或者成功学培训）完全不同了，我们在培训中也会嵌入一半的内容来做店长的心态潜能开发与领导能力培训，不过，若是没有后续的紧盯式跟踪反馈，所有的心态潜能开发及领导能力培训都不过是一次次洗桑拿，虽然每次洗的时候都会感觉很舒服，而且还会逐渐上瘾，但是对于我们的身体健康的作用却是非常有限的。

根据我们的经验，励志型培训（成功学培训）如果不能以高指标来激发学员，那么这种励志将作用甚微，而且如果只是高指标施压，后续没有每一天的紧盯，没有每天的及时的互动交流，人的惰性就会渐渐显露出来，将好不容易被激发出来的一点点激情迅速地淹没，最后，再好的成功学培训也是流于形式而已。

我们的滴灌式培训也与那些技能型的落地率不高的培训完全不同，这些技能型的培训之所以落地率不高，是因为学员们一开始就没有太大的欲望要把培训师培训的东西去落地，因为他们都是有惰性的，团队也是有惯性的。只有把心态改变与技能培训有机地结合起来才可能发挥巨大的作用的。

此外，我们还发现一个很有意思的现象，如果父母把学校老师教的内容拿来教自己的孩子，常常效果不及老师的一半，因为父母很难象老师那样专业与专心，而且父母的动机常常遭遇子女的挑战，还有因为缺少其他同学的相互竞争，导致子女很难焕发出在学校时的那种激情。

类似的情况也会在企业内发生，当某些企业把我们的课件都拿去培训他们的员工以后，最后他们发现所取得的效果连我们的1/3、甚至是1/5都难以达到，究其原因，企业内培训师的专业度、培训中的激励机制不完善、缺乏每日的跟踪与紧盯、没有把店长培训与采购/配送/人力资源/信息等部门的同步跟进协同起来，此外，公司政治这样的微妙因素也常常会让那些仅仅使用内部培训师的企业的培训效果大打折扣，比如我们很难指望营运总监/经理把自己所掌握的一切毫无保留地教给那些比自己年轻、学历比自己高的优秀下属，因为很有可能教会了徒弟饿死了师傅，只要有这样的顾虑，他就会留那么一手，至少不会全力以赴去做这件事，这样，最后的效果一定就会大打折扣。

作为第三方，我们在学员心目中能够获得非常好的威信，而且由于我们是背着很高的指标来为客户进行培训的，只有当我们把自己掌握的一切都毫无保留地与店长学员们分享以后，才能指望这些店长们能够有优秀的表现，也才可能获得我们期待的结果，而且学员的成长对我们没有任何副作用，同时我们来给学员评估容易获得学员们发自内心的认同，我们不存在与学员们的亲疏远近，能够对大家一视同仁，专业度也容易得到学员们的认同，所以，我们能够比企业内部的培训更有效率，效果更好，企业最多只能做到象我们在现场讲课的效果的八九成，要知道即便是这样也不容易，如果内部培训师没有经历几十场对外培训的历练，他们要有很好的讲演水平还是有一定难度的，我们公司所挑选的培训师都是经历过16年以上的世界500强企业的历练，而且是大学本科学历，都是从最基层干起一步步地成长起来的，最后做到资深店总、总监及总经理水平，只有具备这样的管理能力水平的势差才可能有效地影响学员的水平，毕竟教练的级数决定了选手的水平。

作为培训公司，只有帮助企业学员将培训的东西落地，并且能够算出投入产出比，这样才算是有效的培训，值得我们骄傲和庆幸的是，我们去年给安徽乐城超市、重庆凤梧超市、贵州兴客隆超市所做的三个完整版的《卓越店长训练营》内训班，都给客户带去了非常高的新增毛利（在原有增长率基础上新增的毛利），我们给客户带去的投入产出比基本都达到了1:10以上，可以说真正实现了卖利润给客户。

所以，我们认为培训的最高境界就是能够做到卖利润给客户，而且是以1:10以上的比值卖利润给客户，这种培训才是真正有价值的培训。