五、把顾客给琢磨明白了
要有所为有所不为，不可能去满足所有顾客的所有需求，只可能去满足一部分顾客的一部分需求，但是必须让这些顾客持续的高额的买单能够养活你，能够让你这家企业过得挺滋润。
国内的便利店业态有两种定位，一种是以流动客为主的现代便利店，它瞄准的主要是学生、年青的上班族，主要以即食品和服务项目作为主要的赢利点，然后兼顾食品和非食，这些以国外的便利公司如7-11、罗森、全家、OK便利、以及国内的快客、可的、好德、WOWO便利等为代表，门店大多是24小时营业。
另一种是以社区居民为主的便民超市，它主要瞄准的是家庭主妇、社区中老年顾客等，主要以生鲜商品作为拉动顾客的主要手段和基本支撑点，象迪亚天天、特易购的Tesco Express 等外资企业就为国内企业做了很好的探索，虽然他们在国内的一线城市经营得并不算成功，但是能够在100多平米的空间内把生鲜商品做起来，这在以前还是无法想象的，而国内的企业象天津津工超市则在他们的基础上又大大地往前迈进了一步，让肉、蔬菜水果等商品在200平米的门店内充分地活跃了起来，他们的经营质量又超越了迪亚天天、Tesco Express等折扣店的水平，而唐山的永和超市在津工的基础上又往前走了一步，它们在更小的面积里把生鲜经营得更强，不仅肉蛋蔬果做得风生水起，而且熟食、面点商品也是异常丰满，在100来平米的空间内，硬是给整合成了完整版的高端菜市场，给了社区消费者一个非常好的天天光顾永和社区超市的理由。
永和超市的定位非常简单，它们就把核心放在家庭主妇和社区内的中老年顾客身上，重点是围绕着家庭厨房革命来做文章。其实，在一个城市，当人均GDP达到3000美元以后，恩格尔系数是逐步降低的，即人们花在食品上的消费金额占其家庭收入之比是不断下降的，不过，比例虽然是下降的，消费金额却不会降低，而且大家在食品上的消费也是呈现包装食品、制成品、熟食制品、外出就餐等占比越来越高的特点，人们花在厨房烹饪的时间是越来越短了，大家越来越讲究简便，这就是厨房革命，如果超市能够顺应这种变化，给消费者提供一个能够提升其生活品质的完整的解决方案，那么它一定是能够获得消费者的热捧的。
永和超市的策略就是让顾客变得越来越懒，对你越来越依赖，那么你的生意就做不完了，目前阶段他们所提供的肉蛋蔬果主要是替代菜市场，面点和熟食制品在厨房革命方面已经向前迈进一步了，下一步他们准备在超市内卖盒饭，而且是现炒现卖的盒饭，这将会大大方便那些一两个人在家、不想为了吃一顿饭大费周折的消费者，而且盒饭对于上班族也是非常有吸引力的，北京7-11之所以在北京市场获得如此大的成功，他们的旗舰店东直门店（网友们可以去看我的博客门店系列中的相关介绍）一天卖盒饭就可以卖到2万元，而这家便利店的面积也只有200平米不到，2万元的销售已经是远远高于一般小餐馆的营业额了，7-11是如何做到的？其实就是靠现场制作现场销售来实现的，每天提供16-20道菜，这样消费者便可以有几百种自由组合了，而且口味丝毫不逊色于餐馆，整体的性价比远远优于餐馆，环境整洁度以及食品卫生状况又比一般的提供盒饭的小摊小贩们要强很多，所以，这样的解决方案一定是大受消费者的欢迎的。
永和超市的市场定位还有一个基本点，那就是简便，用李勇和自己的话说，就是站在顾客的角度去想他究竟要什么，炒菜的时候发现调味品没有了，关了煤气灶以后来到超市买了以后又继续炒菜，前后只需3-5分钟，顾客到了超市以后没有多少选择余地，因为门店的品项很少，但都是当地市场最畅销的品项，可以拿了就走，所以时间方面非常节省，把顾客的简便做到了极致。
永和超市没有把顾客的所有需求作为自己生意的出发点，而是选择性地将部分需求作为自己生意的关注点，而顾客的这些天天会买单的需求点最终成就了永和超市不算小的生意。
六、始终把效益放在第一位，不盲目跟风去做大做强，要让每家店都能够赚钱，从不指望规模大了能够自动赚钱。
永和超市的稳健发展在业内还是有目共睹的，他们10年只开了33家店，做到1.5亿元的销售，每年有数百万的利润，销售利润率接近5%，跟永辉超市的10年做到100多个亿、以及其他连锁超市10年做到十几亿或几十亿相比，可以说步子慢了很多，但是相对于国内无数的因为快速发展而倒下的中小型零售企业来说，或许永和超市的稳健发展的经验更具有借鉴价值。
在经济高速增长的年代，很多企业都信奉速度为王，以为只要规模上去了，将来便可以凭借规模优势去融资、去争取谈判优势、去获得品牌的规模优势等等，但是他们往往忽略了一个致命的关键点——有效的规模才是真规模，就像俗话说的“多子多福”一样，子女多了是否一定多福呢？可以说：不一定！当儿女身体健康、儿女都充满着正能量、儿女都有出息的时候，这时候肯定是多子多福的，但是当儿女身体状况不佳、儿女都充满着负能量、儿女都毫无出息的时候，这时候就是多子多难了。
店多为王的关键支撑点也在这里，当每一家门店都能够实现盈利，或者至少是每家店培养周期不长的时候，此时的店多为王是成立的，但是当门店普遍亏损很严重，一些门店从亏损到盈利的培养周期很长的时候，此时店多就不是为王了，而是店多找死了，在上海我就亲眼目睹21便利公司如何在一年内开了300多家门店，当开到600家门店的时候如何轰然倒下的，正是单个门店的亏损造成了整个公司的巨额亏损，最后导致这家企业无法支撑，最后在黎明前倒下了。
在永和超市，李勇和追求的是每家门店都要盈利，从不认为门店多了自动就能赚钱，所以每当有门店不能盈利的时候，他都会停下脚步仔细考虑一下，问题的症结在哪里，如何把这家店救活，如何避免下一家门店也陷入类似的困境，他一定要把这些问题琢磨透了才会去开下一家店，对于很多资本实力不雄厚、企业自身的经营实力也非常有限的企业来说，象永和超市一样稳健地发展才是正道王道，活着的乌龟总是胜于死掉的骆驼的。
经营的根本是赚钱，而且是持续地良性地赚钱，这是永和超市生存发展至今的关键支撑点。
七、没学品类管理，却把品类管理的精髓都用到家了
永和超市的商品结构非常简练，他们对于门店品项数的追求是：A类店（150-200平米），品项数为1200只；
B类店（100-150平米），品项数为900只；
C类店（大约100平米以内），品项数为700只；
与此对照的是，我们一般在上海的便利店内，100平米的门店会安排2500-3000只品项，可以说，比起永和的来要高很多，但是如果按照永和超市每家店日均销都在1万元以上的数据来计算的话，700只单品，单品日均销就可以达到15元，按照便利店平均单品价格在4元上下来计的话，大约平均一只单品会周转3-4次，而上海的便利店，平均单店销售按照6000元计（这已经是比较高的水平了，有很多便利公司肯定是达不到的），3000只单品的单品日均销只有2元，那么平均一只单品会周转0.5次，每天的差距就是6-8倍，两者的单位货架贡献的差距也是6-8倍。
在日本，所有零售企业羡慕7-11便利店的正是他们的商品力，他们的商品不在多，而在于周转快，所有的火锅店羡慕海底捞的也是他们一天能够翻7次台面，而一般的火锅店能够做到翻4次台面就已经达到极限了，正是高周转成就了海底捞的高盈利。作为快消品零售企业，高周转才是硬道理，否则就只能是慢消品零售企业了。
很多零售企业一推行品类管理就想到把货架卖给供应商，看似每次都能够从供应商那里捞个现的，其实是给自己套上了枷锁，因为货架卖给供应商以后，供应商往往想到的不是让货架充满畅销单品，而是要尽可能全品项陈列，结果是单位货架的贡献度随着货架的支配权由零售商转为供应商而急剧下降。
事实上，品类管理绝不是卖货架给供应商，然后给自己套上一个上吊的缰绳，品类管理是卖货架空间给消费者，也就是卖足够畅销的消费品给消费者，让每一寸的货架空间不是成为储物的仓库，而是成为供商品快速周转的周转箱，因为若是成为储物的仓库，虽然供应商会暂时给你一部分钱，但是长远不会给你，因为你没有为他赚钱，而成为快速周转的周转箱，消费者不仅会拼命为你贡献利润，供应商也会向你大献殷勤，这是大润发和沃尔玛萨姆会员店获得成功的关键。
永和超市将其卖场空间尽可能地利用在生鲜商品的经营上，尽可能压缩那些周转慢的非食品类的商品，比如在他们的卖场内就看不到锅碗瓢盆、文具办公用品以及针纺织品等这些似乎是必卖的商品，他们的非食商品的陈列货架常常只有2组，而他们把这些货架空间腾挪出来以后用于经营每天大家都会买的生鲜商品，如蔬果、肉禽蛋、面点、熟食等，最大限度地提高卖场空间内每一寸货架空间的贡献度，把卖场空间利用到了恰到好处的极限境界。
正是专注于高周转的高消耗品，而不是低周转的快速消费品，使得永和超市的商品周转异常之快，正是他们在做减法（非食品类是典型的减法）的同时在做加法（生鲜品类则是典型的加法），才使得门店的商品结构达到让业界同行们非常羡慕的状态。
可以说，没有学过品类管理的永和超市真正是把品类管理的精髓用到家了！作为零售企业，一定要牢记，企业的基本赢利点就在于货架空间的利用效率，所有零售企业的最大资本也正是门店的货架空间。
（全文完）
黄山&岩松