当前，几乎所有的零售企业都在面临着租金成本急剧上涨、人工成本迅速上升的严峻挑战，原本粗放式扩张之路在这两只拦路虎的拦截下变得死路一条，企业唯有通过精细化管理之路跨越这两只拦路虎，才可能进入新的通途。
对于租金上涨，不少企业都想出了如何在更小的空间内实现过去同等的功能、如何实现租金转嫁让自己零租金经营、进入社区超市业态以便降低租金比率等等办法来应对租金上涨对企业利润的侵蚀。
至于如何降低人工成本，很多企业还只是简单地从人力成本的角度去想办法，却不知租金成本与人力成本虽有共性，都消耗着企业的利润，但是两者却有着根本不同的特性，这种特性的差别就是人力成本是具有主观能动性的，它是具有两面性的，而租金成本却不具备，也就是说人力成本从一个角度看是人力成本，从另一个角度看却是人力资源，是企业发展的最大的动力，甚至是唯一的动力，河南胖东来超市正是看到了这种两面性，没有象其它企业那样尽可能地扣减员工工作报酬，而是以比当地竞争对手高出2-3倍的代价来雇佣市场上最优秀的员工，通过这些员工的卓越的表现换来了中国连锁企业人均劳效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本两道门槛。
也许作为大部分零售企业来说，我们还无法向胖东来超市学习，因为有个别企业在简单地学习了胖东来的做法以后，发现人工成本爆炸式地增长，但是销售却并没有爆炸式地增长，企业原有的一点可怜的利润很快地被员工“打劫”了，企业经营变得十分困难，其内在的原因在于胖东来的大方是建立在非常严谨的科学化管理的基础上的，正是企业的管理架构基本理顺、基本完善了以后，企业所缺的只是动力问题了，此时给员工加大油门，自然而然产出就不一样了，而有些企业其管理水平还只是处于拖拉机式的粗放式建构阶段，此时给它装上宝马的发动机，除了把这台原本还能够平安无事开着的拖拉机开散架开报废之外，恐怕不会有第二种可能了，宝马的发动机只有装在与其相匹配的车架中，才可能保证其有最快的最安全的速度的。
既然无法直接借鉴胖东来超市的经验，那么是否还有别的智慧供零售企业来成功跨越人力成本这支拦路虎呢？我认为，答案是存在的，那就是只要我们能够把每个员工身上的工作激情给激发出来，或者说即便我们做不到激发每个员工的工作激情，只要我们能够激发其中的70%的员工的工作激情，一个企业所展现的状态都是完全不一样的。
那么如何有效地激发员工的工作激情呢？
有不少的企业想到了采用计件工资的办法，认为这样子看得见摸得着，而且在计件工资中采用递进式计件的方式来设计员工报酬，比如象现在的工业企业普遍都是采用这种方式来激励员工的，员工主要靠加班工资和节日的加班工资来确保自己拥有足够高的报酬。零售企业供应商所派的促销员都基本上是采用这种激励机制的，这也正是我们很少看到有几个促销员是没精打采的重要原因。
但是，这种激励措施的代价是巨大的，它会急剧地推高企业的销售额中人力成本的占比，而且纯粹靠计件工资激励的方式也常常难以做到可持续发展，计件工资一个最大的支撑点是工作业绩是纯粹由员工的工作投入所决定的，比如两个不同城市的生产车间，只要是生产同样的零部件，其计件方法可以基本一致，但是对于零售企业来说，即便是同一城市，处于不同地段不同市口的超市卖场，同样员工付出同样的劳动（同样拼命地叫喊和补货），但是有可能销售却相差数倍，如果同一个企业卖同样的东西计件的标准却不同，这既造成公平性难以保证，同时也会给人力资源部门带来测算绩效的难度的成倍增加，更重要的是这样做是很难激发员工的工作激情的，因为当一个员工只是在为钱工作的时候，他是很难有工作激情的，有点工作热情就相当不错了，而且这种激励措施很难保证可持续性。
其实，在这个世界上最有效的激励措施莫过于奥林匹克竞技体育的激励机制了，比如美国NBA的激励机制就能够很好地激发每一个球员的激情，因为人的激情的激发既需要物质与精神的诱惑的激励，同时也需要恐惧和打击的负激励，既需要个体对自身的激励，更需要群体氛围或者气场对于个体的感化和激励，只有将这些措施融合在一起，才可能全方位地激发起我们体内的荷尔蒙激素，让我们既渴望去做，同时又不得不去做，让每个员工持续地处于一种亢奋的状态，从而创造一个又一个业内的奇迹。
让竞赛无处不在是沃尔玛获得成功的精髓，也是现在大润发在全国拥有如此强大的竞争力的关键，同时也是象华为这样的企业获得成功的法宝，华为正是在竞赛的强激励中使得睡垫文化成为华为员工的基本符号的。
对比计件工资式激励与奥林匹克式激励的不同特点，我们可以发现，当环境变异很大、工作成果与员工的付出存在着很大的不确定性的时候，奥林匹克式激励将具有更强的更持久的效果。
企业要做到有效激励，就必须在有效性与可持续之间取得很好的平衡，如此才可能使得激励的效果能够实现最大化。
在国内的零售企业中，大润发是运用这种奥林匹克式激励机制最到位的企业，总结大润发的做法，其实就是做到了按照如下的准则行事：
1、实行四象限激励法则：第一象限是业绩好且基础工作也做得好的，这是企业的明星团队，享受着企业最好的待遇，企业的超额利润也基本都是由这些团队所创造的；第二象限是业绩好但基础工作做得不够的，大润发的做法是肯定这些团队所取得的业绩，给予一定的物质奖励，但是奖励程度大大低于第一象限，同时对于该象限的团队进行精神上的鞭策，让他们不敢抱有任何侥幸的心理，因为这些团队很可能取得目前的这点业绩是靠运气靠投机取巧的方式取得的，那是不可持续的；第三象限是基础工作做得很扎实但是业绩不够好的，对于这样的团队则在精神上予以肯定，告诉他们只要坚持下去，迟早会取得成功的，同时也激励他们采取更有力更扎实的工作方法、实行更多的创新措施，争取业绩早日突破；第四象限是业绩不好而且基础工作也做得很差的，对于这样的团队只有采取淘汰措施了。
2、标杆的动态调整，企业内的标杆不是固定不变的，而是不断随着市场环境的变化而变化的，当市场环境较好时，就拉升标杆；当市场环境不佳时就降低标杆，永远使明星团队的人员只占到30%以下，使待淘汰团队也只占20%左右，这样就可以鞭策整个团队积极向前、无人甘居落后，已经处于明星团队序列的也会担心一旦不够努力而跌落到其它阵容中，而处于淘汰团队阵容的就得更加努力地追赶了，否则就只有被淘汰的份了；而处于中间阵容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心态求得安宁，而是会时时担心自己会不会掉下悬崖，同时也渴望着能够进入明星阵容，由此我们可以看到对所有员工都起到充分的激励作用了。
3、把物质鼓励、精神激励以及员工晋级等激励手段结合起来，营造一个充分的气场，让所有员工在这种气场中都不由自主地激动起来，人人争先恐后，以进入明星序列为荣为傲，此时我们还用担心企业激励不足吗？
据说，大润发的高管就是按照这样的思路去设计他们的机制的，比如他们的高管会看三种报告：财务报告、内部SOP检核报告、外聘顾问所做的SGS报告以及神秘客调研报告等，财务报告是业绩，而后两者则是运营质量报告，相当于对过程的检测，业绩好且过程也好，为明星阵容；业绩差且过程也差则会被列入淘汰阵容，而且他们的员工晋级、绩效奖金的确定以及日常对于员工的精神激励等都是建立在对业绩以及过程进行综合考评的基础上的。
看来，要做到有效地激励员工并不十分困难，更不是不可能，只要领导足够地思想解放，足够地坚持便可以了。
黄山&岩松