在日本和台湾，便利店业态的销售额相继超过了超市和百货店，显示出了这一业态强大的生命力，不过这种景象在国内市场上并未发生，据我所知，国内的这些便利公司中，无论是内资的还是外资的，都无一实现真正的盈利。

最近，万达的王健林说：4800家电商中唯一只有淘宝一家是盈利的，其余的4799家都是亏损的，其内在的机理是电商的规模效应在起着微妙的制约作用，或许包括京东这样的大电商，要实现盈利并不难，把各项开支砍去，把价格提上去，短期内一定是可以实现盈利的，但是其代价却是牺牲未来了，短期盈利的电商一定是无法与那些追求长期效应的企业竞争的。

在便利店业态也是遵循同样的生存逻辑，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需在物流设施投入、信息系统的投入、网点开发的投入、商品开发的投入、运营管理的投入等方面尽可能地压缩成本，应该就可以做到短期盈利，但是这样的便利店是不可能有未来的。

对比国内便利店与外资便利店的差异，首先是国内的企业冷鲜物流都比较缺乏，信息系统的管理分析工具也比较简单、而且也很少有人去用，网点的评估很粗糙、门店的装修布局也比较简单，对于商品的开发都仅仅限于从供应商那里选择一些商品、很少有一个很强的团队去一只单品一只单品地与供应商一道联合开发的，而运营管理方面的节省则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导的。

由于国内便利公司在以上各个方面所存在的短板，所以就造成国内的便利店怎么看都象是迷你型小超市，商品结构与超市雷同、服务的内容也与小超市雷同，但是对于用工成本、运营成本、单位面积的设备装修投入都远远高于小超市的便利店来说，成为迷你型超市也就意味着它无法长大了，因为迷你型超市在普通超市面前无论是价格还是商品的丰富度都毫无优势，如果便利店不能够找到自己独特于超市的地方，那么等待它的便只有市场萎缩了。

目前国内的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，不过根据本人经营管理国内大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对于便利店起到一点点缀作用，它们给便利店带来的效益（包括增加的客流）常常是连5%都很难达到的，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营，肯定是要落空的。

便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力，而在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食品的开发是最为关键的，即食品开发在前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格，前后端的配合要非常默契，稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营，就是做了还不如不做。国际最著名的便利公司7-11开发即食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且是在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意的境界才会放行的，正是这份执著，让7-11在即食品经营方面一路领先。

商品力上去了，还得要门店的运营力配套才行，运营力体现在连锁的数百家、数千家、甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作，对于门店运营管理体系的建设的依赖度极高，国内目前的督导体系的建设在各企业都是一个短板，有督无导是普遍的现象，督导们拿着一张检查表要求门店做这样做那样，能够做到一丝不苟，这对于国内便利店来说已经是非常高的境界了，至于还要求门店在执行标准时每件事情都能够做得恰到好处，这靠检查是检查不出来的，7-11是靠每年投入10亿日元在每周一次集中在东京的督导例会来贯彻实施这一理念的，即便在当今信息如此发达的条件下他们也没有放弃这一做法，正是这种精神的贯通，确保了7-11的每家门店不仅仅是做到了形似，更是做到了业界难以企及的神似。

在我看来，便利店要实现可观的盈利，最最基本的条件是两样，一是即食品的经营，可以说没有即食品就不可能有便利店的差异化；二是加盟系统的建立和完善，淘宝之所以盈利，就是靠吸引660万个加盟商户来放大自己的力量的，而它依靠牢牢控制价值链的顶端来实现可观的盈利，7-11之所以盈利，也是因为它自己把资源都投入到总部建设上去了，而靠占门店总数达97%的加盟者贡献他们的资本和智慧于门店经营管理环节，才把整个便利店体系打造得如此完美和庞大的。

而无论是即食品经营还是加盟体系的完善，靠的都是持久力，靠的都是企业经营的内力，想急功近利都是不可能成功的。

如果你真的想把便利店经营好的话，就要把它当作终身伴侣去追求，切莫把它当作一只会下蛋的小母鸡去经营，如此方可能持久地成功。