3、传统零售竞争白炽化，中小企业的方向在哪里？

传统零售竞争无论是在一二线城市，还是在三四线城市，甚至在五线城镇都已经进入白热化的状态了，可以说竞争是必然的，而没有竞争则是偶然的。

不过，面对这种竞争，我发现还是有很多中小企业找到了自己的生存之道，生存和发展得都还不错，那么作为中小型零售企业，其发展方向在哪里呢？如果大家想详细求解这个问题，不妨可以阅读我的专著《零售之道与术》（将于近期由人民东方出版集团出版）。

我在这里可以粗略地与大家分享，作为中小型零售企业该如何去探索自己的生存发展之路。

首先，我认为要重视学习，要把学习当作企业生存发展的第一核心竞争力。不过，对于学习，大家不要把它狭隘化了，我们这里的学习绝不仅仅是指买几本书、读个MBA、或者参加几次培训这种学习，而是指完全开放自己，把这个世界上一切有利于你把企业经营好的理念、技术和方法都有机地嫁接到你这个企业的肌体之上，能够加以融会贯通和有效利用，只要你拥有这种好学精神，那么用不了多久，你就一定可以在同行业中脱颖而出的。

其次，要重视吸引和培养人才。企业永远是靠团队制胜的，靠个人努力，即便是象项羽那样的天才，遇到更善于打造人才团队的刘邦，也会败下阵来的。而要吸引人才，就要舍得，先舍后得、大舍大得、小舍小得，要永远想在你要吸引的人才的前头，优先满足他的物质需求和精神需求，如此你才可能把那些在某些方面比你强的人吸引到你的团队中来，当你的团队都是钻石级队员的时候，你想不在零售企业取胜都是非常难的。

当然，人才的培养并不仅仅限于几位高端人才的选聘和培养，而是在企业内要形成一个自上而下的人才团队，当一个企业在某一个区域内拥有的优秀店长、优秀采购、优秀处长和课长等等各级别的干部的比例更高时，那么他们在这一区域的竞争力一定是更强的。

第三，在重视硬件投入的同时，更要重视软件的投入，软件建设并不仅仅是指引入一套科学的信息系统，而是如何建立一套科学的用人机制和企业经营管理机制，这是比设备、装修布局等硬件设施更为重要的，重硬不重软是目前中小型零售企业普遍的一个短板，由于不能够在商品管理和门店运营管理环节做得很精致，企业就要支付很高的机会成本，严重制约了企业的成长。

在企业的软体的建设中，如何有效地提升管理团队的领导管理能力及业务技术素养是非常关键的，只有拥有一支这样的团队了，企业所制定的科学化的流程规章才有望得到很好的执行，而要打造这样的团队，只有采取跟踪式的培训方式才可以较为迅速地实现目标，我们尚益咨询公司在国内首创的滴灌式培训模式的《卓越店长训练营》、《卓越采购训练营》、《卓越零售业中高管训练营》都是非常不错的培训中小零售企业所需要的管理人才的培训项目，获得了广大企业客户和学员们的好评。

第四，要重视企业的管理流程的持续的优化，有不少中小型零售企业喜欢把别人的流程拿过来照搬照抄，以为这样可以节省自己的摸索成本，这其实是一个不小的误区，曾经当很多制造企业把海尔的一整套流程搬过去以后，不仅没有发挥很好的作用，有的甚至是连原来的那点竞争力也丧失了，原因是海尔的流程也是一步步地成长过来的，这就好比一个7岁儿童把一个18岁的小青年的行为模式搬过来用一样，不出丑那才怪呢，所以不要指望在流程优化上一步到位，但一定要持续优化，每半年、甚至是三个月就要修改一次流程，使得它与企业的实际状态能够更有效地匹配，这样才可能真正发挥流程的功效，否则的话，那些所谓的科学的流程一定是写在纸上、贴在墙上、掉在地上、消失在垃圾堆里。

第五，先把第一家门店做到极致，很多中小型零售企业往往是第一家只做到80分，就匆匆忙忙地开第二家、第三家了，结果是犹如魔术师转盘子一样，如果不是确保每转的一个盘子都不会倒下来的话，那么即便你转再多的盘子，最后能够维持在转的往往就只剩一个盘子而已，所以先聚精会神地把第一家门店做到周围的竞争对手都做不到的境界，此时再去发展第二家、第三家，这样就可以达到多子多福的境界了，否则就只是多子多难而已了。

4、如果超市想在周末拉动更高的来客，做2个生鲜商品的周末超低特价是否会有效？如果实施如何宣传？

应该说，利用生鲜商品做超低价促销是一个拉动客流的很好的办法，但是仅仅靠2个生鲜单品往往是效果不明显的，原因是消费者的需求常常是多样化的。

门店应该把超低价-低价-平价等商品作为一个组合来拉动客流，通过组合拳去赢得顾客、超越竞争对手，才会是比较好的办法。

大润发一般会把西红柿、黄瓜、鸡蛋、土豆、白菜、法式棍棒面包等作为堡垒商品，实行天天超低价，以树立企业在消费者心目中的低价形象，然后再以一组低价商品、还有略低于市场价的平价商品等进行组合，构建自己的促销品集合，以此来获得较好的促销效应。