“胡老师，我们门店上月销售同比上升30%以上，而上半年我们门店的销售同比是下降的，沃尔玛中国CEO高福澜来了以后采取的一系列对策已经被证明是正确的，我们门店的活力一下子被激发出来了，现在大家都对沃尔玛的未来非常有信心了，我们公司上下现在都非常自信，我们将夺回中国零售业第一的宝座。”

日前，我在山东的一位在沃尔玛工作了10多年的老朋友在电话中这样兴奋地告诉我，听到这个消息，我一下子就惊呆了：不是说沃尔玛的竞争力都不行了么？不是说沃尔玛因为它的庞大而不得不显得很教条很僵化了么？不是说沃尔玛的门店常常都不是把销售放在第一位的，而是把执行上级的规范放在第一位的，所以沃尔玛管理的门店有三个标杆：销售标杆、门店流程执行标杆、培训人才队伍标杆，可是现在他们怎么会突然回过神来了，象一头饿极了的母狼一样疯狂地奔向销售额这一门店最致命的、最核心的目标上来了呢？难道沃尔玛真的变了？难道那头曾经僵化的、步履蹒跚的雄狮现在真的苏醒了，开始象非洲大草原上的健硕的雄狮般开始狂奔了？

这太可怕了！这真的是太太可怕了！！

要知道这是一家2011财年销售额达到4190亿美元的世界巨无霸企业啊，我们国内最大的零售企业——苏宁也只有他的4%左右啊，更别提我们那些销售规模不足百亿、不足50亿元人民币的中小型零售企业了。

当国人今年都在乐淘淘地看家乐福、TESCO乐购、卜蜂莲花等外资巨头的笑话，期盼着内资零售企业重新领航中国零售行业的时候，蓄势已久的沃尔玛突然巨人般凌空一跃，展现出了他深厚的文化底蕴以及巨大的企业竞争实力。

请看沃尔玛现在所采取的措施：

“裁撤省公司的采购，放权给各个地市级分公司，分公司采购管大的供应商，门店管竞争性商品，门店现在已经有非常大的自主权了；

我们门店现在已经可以做到一天四变价了，而不是原先的四天一变价了；

公司现在不仅继续把银座、大润发、家家悦等在山东区域的零售巨头作为最强大的竞争对手，而且现在还把菜市场作为主要的竞争对手，每天跟踪菜市场价，每天必须保证有四个单品（一般是西红柿、黄瓜、土豆、大白菜）要比菜市场价低20%，仅此一举，客流量便实现了爆发式增长；

公司现在已经不再是重点品类进行市调了，而是全品项进行市调，我们现在已经不再是被动地应对价格战了，而是非常积极主动地挑起价格战了，在这场新的价格战中我们获益非常明显；

我们门店现在都在积极地增加单品数，以前生鲜的单品数大约只有1000个左右，而现在我们的目标则是要翻番，生鲜将会成为沃尔玛最具竞争力的部类；

……”

听到我朋友如数家珍般地罗列出沃尔玛这短短的四五个月内所发生的巨大变化，我真的是惊讶无比，我非常真切地感受到，沃尔玛创始人萨姆沃尔顿的灵魂已经开始在沃尔玛复活了。

萨姆的成功靠的就是他的学习力，这一点在他开第一家门店的时候就奠定了，他可以在只有竞争对手一半经营面积、销售额只及对手四分之一，而且此前该店已经转手四次的背景下，经过短短的一年时间，让竞争对手停业关门，他靠的是什么？是他的勤劳肯干？当然这些都是必须的，但对手也不懒惰啊！他靠的是好学，他每天会去竞争对手那里转三次，而竞争对手一个月都难得到他这里来一次，所以竞争对手身上的每一个做得好的地方他都可以迅速地学过来，而他做得好的地方也许竞争对手永远都不愿意去学、也学不会，所以只需一年时间，他就把强大的竞争对手给打败了，后来他也是靠这种好学精神打败了强大的凯马特的，因为凯马特身上做得好的每一点都可以迅速在沃尔玛复制，但是凯马特却根本不屑沃尔玛的一些做法，正是凯马特的自大最后葬送了曾经不可一世的凯马特。

其实，进入中国后的沃尔玛也患有凯马特的帕金森巨人综合症，虽然是个巨人，却步履蹒跚，走起路来虽然像模像样，但是却是异常地迟钝，正是这一致命的缺陷，导致沃尔玛大而不强，最后落在了自己的学生——非常好学的大润发的身后了。

如今，我很欣喜地看到，沃尔玛复活了！我也很惊讶地、甚至是带着一丝恐惧地看到，沃尔玛复活了！

我很担心：我们那些依然沉睡着的国有零售企业，你们虽然只有一两百亿、至多数百亿的销售规模，但是你们的帕金森综合症病得可是比沃尔玛还要重啊！

我更担心我们那些虽然灵活，但是功底却远远不够扎实，身子骨也远远不够硬朗的中小型民营零售企业，大润发就已经让你们招架不住了，如果沃尔玛也象大润发一样、甚至是拥有比大润发更强的竞争力，你们的生存空间在哪里呢？曾经你们可以以灵活来战胜尚自僵化迟钝的沃尔玛，而现在沃尔玛已经变得象你们一样灵活，甚至是比你们还要灵活了，你们靠什么去赢得未来的竞争优势，去赢得未来的生存空间呢？

在我看来，出路也许只有一条：尽快转向消费者导向的经营策略，以“门店为王”来支撑这一经营策略，让门店和商品采购成为前后轮双轮驱动，来打造企业既具有规模性、又具有灵活性的特种部队式经营管理模式，尽快地把我们的店长都打造成一个个的特种兵，这样，虽然我们有可能在中国整体的战场上逊色于竞争对手，但是在一个个的局部战场上，我们仍然将复制现在的相对竞争优势，甚至是能够做得比现在更好。

在我那本即将由人民东方出版社出版、并且由大润发董事长黄明端破例做推荐序、步步高董事长王填作序的第一本专著《零售之道与术》中，我就非常明确地提出：只有、也唯有学习力，才构成零售企业的第一核心竞争力，其它的一切竞争力都是由此派生、并从属于它的。

愿那些尚在挣扎、等待经济景气度复苏的国内零售企业早日醒悟过来：为什么沃尔玛可以在当前如此不景气的市场状态下实现如此高速的增长，我们的企业为什么做不到？

快速打造我们企业的学习力吧！