今年上半年，我走访了全国各地的数十家超市连锁企业，有特大型和大型的连锁企业，也有中小型的连锁零售企业，普遍的感觉是今年的零售企业的景气度已经大大不如往年，在我遇到的这么多的零售企业中，我只遇到少数两三家企业的门店同比销售是增长的，而同店利润增长的就几乎没有了。

在这些企业当中，位于东部沿海省份和城市的境况要更糟糕一些，而位于中西部的省份相对来说要好一点。

今年零售企业日子难熬主要是因为以下几个因素：

一是人工成本大幅上涨，今年由于各地的最低工资标准有了很大幅度的提高，一般提高幅度都在10-20%之间，而零售企业的用工水平基本都是卡在最低工资的水平线之上的，因此基本工资水平的提升以及各地社会保障收入的催缴措施的加强，让零售企业的人力成本差不多增加了20%以上，这对于很多零售企业而言，是一笔非常大的负担；

二是租金成本的持续上涨，尽管去年以来全国房地产市场的价格不再增长，甚至还略有下降，但是商业地产的价格并未受多大的影响，反而在不断上升，加上诸多外资企业和国内零售巨头加强了在三四线城市的物业的争夺，使得原本租金相对低廉的三四线城市现在也变得不那么便宜了；   

三是国家加强对零售业通道收入的管控，使得原本可以通过向供应商转嫁成本的渠道被堵塞，甚至还有下降，而那些只是在三四线城市发展的市县级区域零售企业，原本相对于那些大供应商就处于明显的谈判劣势，现在这种劣势就更加明显了；

四是销售增长受电子商务的冲击非常明显，目前在一二线城市，电器类、IT类产品的网上购物占比已经非常高了，再加上当当网、淘宝商城、一号店等在电子类图书类之外的产品品类的渗透，那些能够在网上实现消费的品类正在逐步扩大，侵蚀着原本属于大卖场的地盘，这也是原本竞争力很强的大卖场现在经营压力越来越大，不得不转向四五千平米的综超或者迷你型大卖场的关键影响因素；

五是居民收入的提升对消费的拉动效应较为复杂，一方面，由于最低工资的提升以及各企业均制定了持续的收入提升计划，这种因收入效应而带来的消费水平的增量是正向的，但另一方面，许多企业的裁员也给居民放量消费蒙上阴影，据媒体披露，美的电器2011年原有员工98676人，2012年保留66497人，裁员32179人。裁员比例高达32.6%，创下近年来A股上市公司的裁员最高纪录，居今年裁员人数最多的10家企业之首（雅戈尔裁员17199人、中国交建裁员10356人、华为裁员10000人、中国铝业裁员6997人、比亚迪裁员5693人、江西铜业裁员5379人、中兴裁员4000人、苏泊尔裁员3666人、百视通裁员3541人、ST唐陶裁员3474人、华孚色纺裁员3314人）。此外，海尔、科龙、小天鹅等白电企业也有一定幅度的裁员，东部省份制造业的瘦身，对于居民的消费也是有一定的负面影响的。总体而言，来自中西部的收入增加效应更加明显，而且东部的许多大型制造企业也是在向中西部实行产业转移，所以，来自河南、安徽、湖南、湖北等中部省份的销售不景气现象似乎要比东部省份要好许多。

虽然，目前国家在货币政策方面和财政政策方面已经有所松动，自去年12月以来，国家已经在08年底以来一直上调存款准备金的趋势实行逆转，半年来已经连续三次下降存款准备金，来刺激消费和经济增长了，而在五月份，全国的商品房交易量大幅回升、价格企稳，国家陆续高密度地审批通过一些大型项目，这些都是财政政策略有松动的迹象，但是，鉴于08年的四万亿刺激政策带来的严重通货膨胀效应，估计此轮是不可能再重复这样的行为了，所以，个人感觉，下半年的经济形势会比上半年好一些，但是较往年增速下降的基调应该是不变的，对于许多的零售企业来说，寒冷的冬天未必来临，但是萧瑟的秋天的迹象还是很明显的，如何在这个萧瑟的秋天里不至于着凉致病，以便将来在更困难的冬天来临时，能够顺利地挺过去，是我们许多经营实力不强、竞争力偏弱的企业不得不认真思考的问题，也是这些企业从现在开始就要未雨绸缪、要予以高度重视的问题。

那么，对于这些经营实力整体偏弱的企业应该采取怎样的经营管理策略呢？

一是变粗放式经营为集约式经营，更加重视单店的盈利和单店的竞争力。

也许在经济高速发展的年代，我们大举扩张，其后遗症并不大，因为新门店可能不会亏损的太厉害，老门店的盈利足以支撑新门店的扩张，但是当经济增速下降时，此时的竞争强度不是算术级的增加，而是几何级数的增加，老门店很可能盈利能力迅速下降，而新门店的亏损额有可能大到我们事先根本无法预料的地步，此时如果单店的经营管理水平不强的话，那就很有可能会呈现兵败如山倒的可怕局面了。

对于单店经营能力的提升，关键是要提升店长的经营管理水平，现在我们有不少的企业还是把店长当做一个傻瓜式的执行者来培养的，这是一个误区，虽然说店长肯定得执行上级的指令，但是一个只会简单地执行指令的店长是不可能把门店的经营潜力给完全发挥出来的，能够发挥个百分之七八十就不错了，而靠那离各商圈的顾客很远的总部便能够把一切把握好，充分满足顾客的需求，这无疑是做梦了。

以前我们知道，火车跑得快，全靠车头带，所以传统火车只能跑100多公里便很不错了；而到了动车时代，每三四节车厢组成一个动力组，车头的动力已经分散到各动车组了，所以动车能够跑出200多公里的速度；而到了高铁时代，每1-2节车厢便有一个动力组，所以高铁才可能跑出300多公里的速度来。

作为一个企业也是一样的，如果企业的发展纯粹靠总部来牵引，也就是纯粹靠商品部来拉动的话，这样的企业的竞争力肯定是不会强的，但如果商品部和门店能够同时来拉企业这辆火车的话，那么它的发展的速度就可以快很多，竞争的实力也可以提升很多。

二是在人的方面多做文章，我常常看到不少的零售企业，一方面人力成本上升非常厉害，另一方面，你到门店去一看，员工常常要比顾客多很多，尽管有不少都是厂家派的促销员，表面看来是不用零售商开工资，但实质上，羊毛出在羊身上，供应商在促销员身上多花了代价，那么在促销的力度支持方面肯定就会弱很多，为什么不能象我们在韩国、日本、香港所见到的那样，尽可能减少员工数量，但同时增加员工工资，象河南的胖东来超市那样，想办法让他们一个人干两个人的活，同时也能够拿至少是1.5倍的工资，如此，企业的人力成本也就有望降低了。

精兵的战略永远是商战中最有效的策略，特别是当人力成本急速上涨的今天，实行这样的策略就更为重要，企业要尽可能地用机器设备来替代人的工作，比如就可以通过增加监控设备来减少门店看管商品的员工人数；通过实行一人多岗的用工政策，来灵活地分配人力，把每个员工的工作时间都充分利用起来，避免员工工作时间的闲置和浪费；通过对员工的有效激励，来充分调动员工的积极性，挖掘员工身上潜藏的智慧。

三是实现流程的持续优化。我们以前在工业企业推进质量管理的时候，就有全面质量管理，有QC小组和PDCA循环，这样一套思想方法帮助日本企业确立了它在国际上的竞争地位，这是美国的戴明博士带给日本人的，所以至今日本企业经营管理的最高奖项还是以这个外国人命名的戴明奖，戴明到了日本了以后，也只是跟日本的企业说，只要你们能够持续地做到每天进步1%就可以了，1%这个量看似很小，但是科学合理地坚持下去，却可以实现一年提升36.41倍的奇迹，这当中就是持续地优化在发生作用，但是我们很多时候却是今天高兴了上升10%，明天没劲了，下降8%，后天一激动又上升15%，再后天一偷懒，又下降20% ……就这样一年折腾下来，也就上升个30-50%，我们就自我感觉非常良好了，但是比起别人的一年进步36.41倍来，我们的差距不知有多大！