企业转型可以说是一个永久性的话题，作为企业而言，永远不存在固定的模式可以保证自己基业常青的，企业唯一的生存法则便是“适者生存”，能够适应环境，通过调动自己内在的资源条件，去满足顾客的需求，在竞争的环境下获得一定的物质回报，使得企业得以永续存活下去，这一不断的调整过程其实就是转型。

如今几乎对于所有的零售企业来说，他们都面临着企业发展模式转型、超市业态转型、百货自营转型、盈利模式的转型、传统实体经营向与网络结合的模式转型等等诸多类型的转型中的一个或者多个转型。

本文在这里与大家探讨的是中小零售企业在目前的市场竞争的各个阶段所面对的转型难题，也即其自身生存发展中所遭遇的难题与瓶颈，分析其原因，提出解决对策。

在我做零售业咨询培训的这五年多时间内，我接触了大量的中小型零售企业，这些企业的销售规模都在10亿以下，企业的员工人数也基本在两三千人以内，也许这些企业从某个县级市甚至是地级市的角度来看，在当地都是龙头企业，应该是属于大中型企业了，但放眼全国，这些企业还只能算中小型零售企业。

这些中小型零售企业基本都是从一家店做起的，有的发展很快，只用了短短的几年时间就达到现在这个规模，有的则已经花了十几年、甚至是二十余年的时间才发展到现在的规模，虽然相对于步步高、永辉、家家悦这样的业内佼佼者而言，这些区域型中小企业的发展速度是慢了点，企业经营实力的提升也确实慢了点，但是相对于它的那些已经被吞并或者已经倒下的、萎缩的竞争对手而言，他们则又是当地市场的佼佼者了，看不到这两重性，我们就很难对这些中小型零售企业做出客观公正的判断。

基本上在2009年以前，有的地市可能还要早一些，我们那些地级或者县级的龙头企业的日子过得都还不错，因为在这之前，那些跨国零售巨头和国内的零售巨头如华润、联华、物美等大多还是在一二线城市发展，而国内的区域型零售企业，象步步高、永辉、家家悦、兴隆大家庭等的实力还不是很强，他们向周边三四级市场虽有渗透，但是力度并不是很大，但是这三年，外企向三四级市场大肆渗透，区域型省级龙头零售企业在跨过百亿的销售门槛以后，其实力暴涨，向三四线城市渗透的雄心和底气都一下子增强了许多，特别是在上市后借助资本市场的力量，加上在人才资本上非常舍得投入，一下子在各地市级市场都是势如破竹之势，给那些曾经偏安一隅的地市级或县级的龙头企业以巨大的压力，让这些区域小龙头企业突然从尚算不错的小康人家有一下子沦为阶下囚的困境。

也许从转型提升的角度来看，这些地市级、县级的小龙头企业的转型提升的任务更重、也更加艰难。那么这些区域型中小零售企业需要做哪些转型提升呢？

一是经营上的转型，由遍洒芝麻式的广种薄收转为堡垒式防守与游击式进攻。

一般来说，地市级和县级的龙头中小型零售企业基本都是来自于草根阶层，他们对于企业的现代化运营并不怎么了解，公司老板和管理层一般说来文化程度并不高，但是他们有很强的实践能力，属于典型的摸着石头过河的草根成长型，有着“野火烧不尽春风吹又生”的顽强的生命力，在曾经与周边的草莽英雄的竞争中脱颖而出，已经证实了他们强大的生命力，但是在面对体型明显比他们大数倍、甚至是数十倍的零售巨头时，内心的恐惧仍然是难以避免的，一场土狼与狮子的搏斗，究竟是土狼们顽强地守住了自己的地盘，还是狮子们大快朵颐，这其中的变数还是非常多的。

土狼的优势是什么？规模体型不如狮子，外表气质也不如狮子，这似乎是天生的了，已经无法改变了，但是土狼们对当地的地形熟悉啊，这地利的因素如果能够运用到炉火纯青的境界的话，恐怕那些狮子们最后也会象华北的日军那样陷入地道战和地雷战的陷阱中难以自拔了。只是很可惜，很多土狼们并不了解这一点，他们在面对大狮子的时候，常常是出于对狮子们的敬意，便拼命地去学习狮子们的招数，最后把自己的特色与优势损失殆尽，本来狮子很笨重很官僚，结果有些土狼把狮子的笨重和官僚也学来了，而自己曾经的灵活性则渐渐散失，他们天真地以为，只要象狮子们学习，就能够渐渐地象狮子一般长大，殊不知，狮子们早已把这些土狼们外面的退路给堵了，土狼们现在需要的是如何先在狮子口中活下来，等到自己安全了，狮子们不敢惹自己了，他才可以去借鉴“狮”招，否则它只能是邯郸学步，最后落入狮肚。

对于土狼而言，它最可以依赖的优势资源有三个，一是对当地的社会资源非常熟悉，一方水土养一方人，它是最适合当地水土的零售商；二是当地供应商，他们与那些地方商品的供应商的联系最为紧密，可以说是一起长大的小兄弟，具有一荣俱荣的厉害关系，这一点对于那些地方商品销售占比达到40%以上的地区，其战略意义更为重要；三是在生鲜经营领域具有得天独厚的优势，因为生鲜商品基本上都是属于本地商品，我在全国各地也观察到，凡是那些在生鲜经营方面做得出色的土狼们，他们在当地市场的竞争力都是非常强劲的，都是令外来者感到非常头疼的。

基于土狼们的这些资源禀赋，构筑依托这些资源的一个个堡垒，让那些外来者面对一个个“一人当关万夫莫开”的天堑，然后利用自己在诸多关键单品方面的相对优势，有效地组织一场场游击战狙击战，让狮子们极为头疼，这才是这些土狼们的应有生存之道。

我发现那些凡是追随外资卖场去实行所谓的规范式品类管理，把自己的具有相对优势的本地商品一个个地排挤掉，然后尽是上一些自身根本没有优势的全国性商品，基本上都陷入了红军第四次第五次反围剿时的困境，自己的手脚全被捆住了，却天真地认为以自己的土炮是可以打得过国军的飞机大炮的，这是典型的以己之短克敌之长，不惨败才怪呢。

二是物流与信息系统的渐进式升级

我在全国各地接触各个中小型零售企业时发现，那些不在物流和信息系统上作为的企业很难存活下来，但是那些在这方面花了大价钱的，其物流的规模超过企业实际需求2年以上的、其信息系统超越员工的应用能力的，基本都陷入高成本的压力状态，原本指望这些先进的物流和信息系统能够助自己腾飞，结果最后都变成了捆住自己手脚的枷锁，因为过高的成本摊销，让企业在最宝贵的价格竞争力和营促销底气方面彻底地丧失，望着那些周转天数超高、保质期越来越近的商品，面对着供应商们的强烈抱怨声，这些企业常常是一筹不展：早知如今，何必当初呢？

所以，对于区域型的中小零售商而言，物流的升级和信息系统的升级，还是以渐进式升级为妥，当然，这种渐进式升级绝非年年起来升级的那种，毕竟升级物流和信息系统也是非常劳民伤财之事，一般地，物流3-5年升级一次，信息系统1-2年小升级，5-8年大升级，应该是一种比较好的选择，当然这也得视企业的网点发展速度而定，速度快，升级的周期就短，速度慢，升级的周期就长。

三是重视单店、特别是旗舰店的经营能力的提升

中小型零售企业的转型升级中，单店的业绩极为重要，因为它本身就没有几张牌可打，对于他们来说，东边不亮西边亮的选择机会几乎为零，所以，重视每一家店的转型提升就显得尤为重要。

而在单店的业绩提升中，代表公司实力的旗舰店的转型提升就显得尤为重要，最近我在中部一省份的县级市就看到一家零售企业，原先是5000平米左右的大卖场，后来经过转型升级，变成了精品超市的运营模式，在面对三家体量是它的1.5-3倍、距离均在800米范围内的大卖场的包饺子式的挤压中，它竟然能够成功地胜出，而且业绩均高于那三家大卖场，堪称业内奇迹，这家区域型零售企业正是依托其旗舰店的竞争实力，才在众多大卖场公司的围剿当中成功地胜利大逃亡，因此对于企业的旗舰店的精耕细作以及创新性的转型提升是非常重要的，它是决定那些区域型零售企业能否在今后的5年内在一场新的生存竞争淘汰赛中能否活下来的非常关键的因素。