“三八国际妇女节”将至，《店长》杂志约我谈谈女性当店长这个话题：女性店长较之男性店长有哪些不同、什么样的女性能够胜任店长一职、女性作为管理者和领导者拥有哪些优势和特征、有没有哪个企业特别重视女性店长和领导者的培养等等。

这倒是给我出了一个不小的难题，因为我既见过成功的女性店长，也见过不怎么成功的女性店长；我既见过成功的男性店长，也见过不怎么成功的男性店长，我似乎很难简单地从性别上去判断究竟是女性适合当店长，还是男性更适合当店长。

在国内大陆，作为连锁企业的店长岗位的角色其实也是随着时代在不断地发生转变的，我们大致可以将迄今为止的变化分为三个阶段：

第一阶段：在2001年以前，零售业普遍是依靠门店经营立足的，也就是说，在这一阶段，只要门店经营管理出色，这个公司一定会很出色，门店有较大的经营自主权，连锁企业的集权特征并不是很明显，即便是在小小的便利店，门店除了门头、进货配送渠道、财务、人力资源等是统一之外，在商品选择权、促销权、商品陈列、门店日常经营管理等，店长是有相当的选择权的，特别是在那些大型的零售卖场，那就基本相当于一家半独立的公司了，此时我们对店长的要求是经营能力要强，要有很强的市场判断力，要会做生意；

第二阶段：在2001年以后，随着零售企业加强品类管理，生产商（供应商）加强对终端渠道的争夺，零售业对于销售毛利之外的通道收入越来越依赖了，此时门店渐渐地蜕变成执行总部（商品采购部）指令的一个纯粹的执行者，此时我们对店长的要求是勤勉、听话、廉洁、有沟通能力有责任心（能够就地灭火，不把矛盾转嫁到上面），至于店长的经营能力咋样、领导能力咋样，大家是不太关注的；

第三阶段：大约在2010年以后，零售业的市场逐渐饱和，靠纯粹的跑马圈地的时代已经过去了，即便在很多的三四线城市，外资卖场和国内的零售巨头们还能够不断地挤进去，但此时的挤进已经不是往空白市场去挤了，而是通过将区域零售商这些既有者的市场空间进行压缩的挤了，此时最大的特征是零售商门店数量的扩张与其向供应商的收费是成正比的，且是边际门店不断提升的，但是零售商带给供应商的销售贡献，却是边际门店不断递减的，尽管供应商的开店成本伴随着租金和人工成本的快速增加也是边际成本不断增加的，但这种成本转嫁已经使得供应商无法承受了。

供应商的抗议、来自政府的干预以及业内有识之士对于“食利型经营模式”需要转型的呼吁都迫使零售商将企业行使的大船进行转舵变航，连锁企业必须由过去的千店一面转型成有着内在统一的千店千面，这是一种高难度的转型，它对于店长的经营管理能力和领导能力都是一个极大的挑战，在这一阶段，零售企业所需要的将是与现代战争同步的特种兵式的店长了。我们这里所说的特种兵式的店长并非是指这种店长必须要无所不能，要有特种兵的体能和高强的技艺，而是指他要能够象特种兵那样具有很强的判断力和市场应变能力，他要能够在总部信息系统的支撑下做出合理的反应，并取得尽可能好的效果。此时的店长仅仅靠勤勉、听话、执行上级指令的能力强、有责任心等等素质已经是不足以支撑企业在市场上获得足够强的竞争力了，它还需要这些店长能够挖掘自身和全体门店员工的潜能，能够敏锐地洞察市场商机并做出合理的快速的反应，如此方能确保本企业在市场上获得足够强大的竞争力。日本快时尚服装连锁企业优衣库柳井正在2009年和2010年都是日本的首富，他所主推的以门店为核心的经营管理模式变革是其获得核心竞争力的最关键的一步棋。成都的伊藤洋华堂的三枝富博所主张的千店千面，主张每家门店都要有其特色，门店要年年季季月月都要有不同，其凭借2010年四家门店单店平均近11亿元的销售收入雄踞国内各零售企业单店销售的榜首；日本的7-11便利店也是非常强调每家门店都要各具特色，商品结构要与其所在商圈最大限度地匹配，而要实现这种商品结构的差异化，那么对于门店店长的经营管理能力和领导能力的要求自然也就很高了，一个只会按照上级指令行事的店长是无法实现这一点的。

在上述的第一阶段，对店长的经营能力要求比较高，总部对门店的支持非常少，门店经营状态的好坏主要看店长会不会做生意，此时在传统意义上“女主内男主外”的男性会较有优势，因为他们的独立思维能力比较强，比较善于打开局面。当然这也是相对而言的。

在第二阶段，重点是强调执行力，特别是强调执行上级指令的能力，对店长素质的主要要求是勤勉、听话、善沟通、能够解决现场问题，此时女性传统性格特征中的任劳任怨、勤劳、善解人意或婆婆妈妈、能够在现场把矛盾尽可能地消除，特别是当女性在做这一切的时候，她不会有屈才的感觉，她会很有自豪感成就感，而许多稍有才干的男同胞在做这些细活的时候就会不耐烦，他们的社会职业目标比较高，同时又由于他们肩负着养家糊口的重任，店长职位薪水不高但是却异常繁琐时间耗用大，对个人能力的挑战性也不是很高，即便做了店长也不会有多高的成就感，正是这样一些因素在男性和女性之间巧妙地作用，供他们在职业抉择时进行筛选，最终导致这一阶段的店长还是女性居多，特别是在超市和便利店这些中小店长当中格外明显，而在大卖场、购物中心、大百货店这一类大店中，由于店长的影响力已经相当大了，个人收入也很不错，对一个人的综合素质要求也挺高，因此大店当中男店长的数量可能还要多一些。不知各大型零售企业的实际状况是否支撑我的这一判断。

目前，国内的绝大部分企业都还是处于第二阶段，因此目前而言，女性做店长相对于男性而言还是具有相对优势的，优势之一是女性店长的稳定性强，这是各企业的人力资源部经理或总监常常告诉我的，因为男同胞们常常只把店长作为一个过渡性的工作，寻求更高待遇的工作并为之而跳槽的愿望非常强烈；优势之二是女性比较细腻，做事比男性有耐心，亲和力往往也还不错，这些都是目前强调表层执行力（表层执行力是完成具体指令的能力，深层的执行力是完成任务的能力）的企业所期待的；优势之三是女性普遍来说愿意做一名追随者，而男性常常喜欢做一名领路人，这种性别上的定位即便在现在的动物界也是普遍存在的，中华民族几千年的文化沉淀其实也是这样一种状况的，因此，我们可以说，就眼前而言，女性当店长还是有一定的优势的。

但是当企业过渡到第三阶段以后，是否还是女性占优势，这就要画个问号了，因为此时对店长的要求不再是“勤勉、听话、善沟通、能够解决现场问题”这么简单了，此时的店长已经被定义为企业的最高职位了，日本首富-优衣库的柳井正近些年一直坚持：“店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种‘店长是公司主角’的管理机制,零售业就很难繁荣。”

在中国零售业演进的第三阶段，我们要走的正是日本最成功的零售企业家柳井正现在一直在走的路，我曾经不断地在我的博客中强调，战争演进的路径是武林高手——“机器人式”的部队——特种兵部队；而商战演进的路径也与此相仿，一开始是武林高手式的店长，店长主要靠自己的能力取胜，后来强调连锁规模优势，把一个个店长都变成了傻瓜式的机器人，只需执行上级指令就成，不需要有自己的思想，而现在及将来，则需要特种兵式的店长，一种既能够发挥规模优势，又能够最大限度挖掘个人潜能的新模式将全面替代以往的任何一种模式，一个拥有特种兵式店长的连锁企业将会是非常有市场竞争力的。