时间过得很快，一转眼，竟然10年的光阴就过去了。

10年前，也就是2002年，我在联华超市总部工作半年，在商品管理总部做了六个月的销售分析工作，并参与了宝洁与联华合作的《纸类妇女卫生用品品类管理》的项目试点以后，我主动申请来到联华便利（后来于2003年更名为联华快客便利）工作，并于4月底接手由业务部更名的联华便利商品管理总部的经理，突然接受这么重的担子，确实对我来说是一个巨大的挑战。

对于一个从未与供应商谈判过一次，也从未引进过一个新品的纯生手，而且当时的联华便利已经挺进大连和浙江的杭州宁波市场，在全国已经有四百来家门店，在便利业态已是国内大陆市场第一名，尽管我原先在面粉厂工作了13年，已拥有丰富的管理经验，同时还是复旦毕业的研究生，在企业管理的理论方面的积累不亚于那些MBA，但毕竟我对零售业还是非常不熟，仅仅靠在总部的销售分析的积累和品类管理的一点经验，还很难让我具备实力来驾驭眼前的局面。

然而，这还是很轻的挑战，难的还在后面，我刚被任命为部门经理约一两周的时间，就被一个我根本意想不到的指标给打蒙了——我要确保2002年的通道费收入达到800万元，我先去查了一下帐，2001年联华便利只有约70万元的通道收入，而2002年1-4月我们只完成了40万元，这就意味着在随后的8个月当中，我们必须完成760万元，每个月都必须完成95万元，一个月要抵前一年全年指标的1.3倍多。几乎是刚上车开始练习学车，便要求你象一个老驾驶员那样狂奔，这怎么可能呢？但这就是现实，就是残酷的挑战。我将近三个月时间天天都在揪心这件事，很难睡个安稳觉。

更要命的是，在随后的三个月内，我手下有两员大将要被派往北京和广州开设分公司（好在总部下半年又派了两位半退休的老采购来救场），我们部门有一半是生手，他们没有做过商品采购工作，只是在门店干过店长，而且文化程度普遍不高，当时有一大半对于电脑ABC都是很不熟悉的，要让他们打一份100个字的通知，至少要花半小时，因为他得一个字母一个字母地去寻找，这些人与供应商谈判也是毫无经验。

如此大的挑战竟然让我从复旦毕业不久就遇到了，虽然内心里也有一种被重用后的激动，而且我又是一个非常喜欢挑战的人，当我与总经理沟通后，得知我们这一块是他完成全年业绩唯一的希望了，因为其他部门的业绩完成弹性不大，而他预计商品部应该有比较大的潜力可挖，原因是当时联华便利的商品采购是被联华总部牢牢地控制的，倘若能够从总部争取一点政策上的松口，完成这些指标应该就不会有太大的困难了。

迫于情势所逼，我便写了一份措辞很激烈的希望联华商品管理总部适当放权的报告，结果不仅没有要到什么权，而且还把上面的老领导给深深地得罪了，要知道我刚刚离开那里啊，现在就“叛变”了，这份尴尬只有在火上烤的我才能体会得到。

既然此路不通，我也不可能因此而辞职不干，而且我又是一个从来都不认输的人，这从我过去在企业搞了2次惊天动地的改革、考复旦企管系的研究生考了5年的经历中不难看到，于是我立刻调整思路，既然我不可能从总部那里去争取进场费、新品费、返点等通道费的大头，但至少也可以从供应商那里去争取营促销的费用的投入啊，只要供应商肯在营促销的费用方面投入，愿意把原本的广告费、市场通路费用分配一点到我们这里，这也可以救一救我的命啊。

于是我采取了七大措施来解决这个难题：

一是利用我在理论上的前瞻优势，分三四批把200多位供应商请来座谈，告诉他们目前的市场营销的趋势已经转型了，已经从原先的注重在电视上的广告投入转向临门一脚——重视在卖场现场的投入了，所以，一个企业要想在未来的市场竞争中取胜，就必须牢牢地掌控住渠道，在渠道的争夺中先你的竞争对手一步进行抢位，不过，我给他们的抢位的代价太高了，要求他们每家战略合作伙伴一年要投入50-100万，而此前他们在联华便利的投入却近乎于0，如此巨大的落差连那些大企业的区域总监或营销总监都吓趴下了，不过虽然大目标没有实现，但是当年基本上都从每家重点企业挤出了5-20万元，如果没有舆论做铺底，要取得这样的业绩难度还是挺高的，甚至是不可能的。

二是把供应商分类，分为战略合作伙伴、重点供应商、普通供应商三类，我把普通供应商交给了下面的业务员去谈，由我和副经理来重点对付战略合作伙伴和重点供应商，那时我的搭档洪伟经理非常得力，谈判能力非常强，他比我要年长10来岁，在我来之前负责业务部的工作，他能够不计较个人职位的变动，非常积极主动地配合我的工作，这确实是让我感动，也是我永远都不会忘记的。

三是突出业绩文化，把内部的激励做到极致，而这点经验可能也来自于我过去在面粉厂所做的两次改革，我对下面的10来位业务员宣布，我们每月要对大家的奖金进行分等级，尽管可能每个人平均只能分到几十元，完全是微不足道的数字，但是我知道这里面的精神激励的力量非常大，只要你善于运用，他的激励效果丝毫不亚于你发给下面一两千元奖金所带来的激励效果。我宣布，每月一评比，第一名可以是第二名的2-3倍，最后的2-3名没有奖金，而且如果连续三个月都落在后三名的话，那就说明你缺乏这方面的能力素质，那我就只好提请领导给你调换岗位了。

而且每次发奖金的时候，我都会搞得声势浩大，让部门所有的人都知晓，都很羡慕第一名的，我要让他们从内心里都渴望来当第一名，这样的话，我的激励效果也就达到了，从后来的结果来看，这一招确实很灵，它打破了部门内员工间原有的默契，让他们从一名不求有功但求无过的好好先生瞬间转变为争强好胜的斗士，那第一名的荣誉也基本上是在大家之间轮流着。

四是把任务分配到每季度、每月、每周，每月的前三周基本是每周盯，而最后一周则是天天盯，大家的潜力也是这么给盯出来逼出来的。

五是每月发奖金的时候一定要找每个人各谈话一个小时，在这一个小时里，我要充分地肯定他在这一个月中所取得的工作进展、所取得的进步，然后指出他在哪些方面还可以很好地改进，还可以做得更好，并给与他最好的祝愿，希望下个月他继续保持第一或者是争取拿第一，对于每个人我都是如此，其实这种谈话就是一种培训，而且是非常有针对性的一对一的培训，我平常对他们的一举一动也非常关注，所以要非常准确地指出他们身上的亮点和提升点应该说都是非常容易的事情。

六是每个月进行数据分析，当时我尽管已经是部门经理了，但是数据分析的工作还是我来做的，因为没有人能够做得了这件事，通过数据分析，我可以告诉部门的每一个成员，谁做得好，好在哪里，谁的潜力还有多大，谁还可以在哪些供应商身上得到突破，这种分析就相当于给每个下属的枪上装了一副瞄准镜，这样就可以保证我指向哪里，他们就可以准确地打到哪里。

七是积极向领导要求招聘大学生到我们部门工作，而且要求一定要招重点大学以上的本科生，我亲自到复旦去演讲，期望能够招到一批志同道合者，结果拿回来一百多份简历，最后一听说我们给的薪水那么低，竟然没有一个人愿意来，既然名牌大学和重点大学的招不来，我就要求人力资源部到人才市场上招，结果在我的一再要求下招到了两位大学本科生（现在其中一位已经成为海航家得利公司的商品部的一位部门总经理了），这些人尽管入门的那一年确实没有起到多大作用，但是后来的几年对于我们业绩的增长还是起到了非常好的支撑作用的。

那八个月是我最辛苦、也是压力最大的八个月，不过这段经历带给我的收获确实与我以前在企业玩命地搞承包差不多，我每天几乎都是最后一个下班（而且每周最多休息一天或半天，即便休息也常常是花在看书学习或者是去大卖场走货架熟悉商品上了），每天晚上都是打扫卫生的阿姨等着我走了以后才锁门回家，每天9点多钟下班后赶上最后一趟班车走上一个多小时，才到联华集体宿舍的下面的东北水饺店吃水饺已经成为我每日的必修课了，好在那家水饺店的水饺做得还不错，我这个吃大米长大的南方人似乎也已经习惯了水饺的味道了。

经过八个月的努力奋斗，如果按照我与总经理达成的口头协议，把关东煮那一块新增的净利算进去的话，我是完成了830万，还超标了，但总经理要我去问财务总监，看看财务的账上有没有这么多，财务总监告诉我，我们只完成了720万，离800万还有10%的差距，那110万由关东煮带来的利润不能算在商品部的头上，只能算在上海分公司的账上。虽然我也曾有短暂的几天埋怨领导说话不算话的委屈，但是转而一想，既然进了这一行了，也就只能是入乡随俗了，而且内心里对自己第一年就能够取得这样的业绩，我也确实感到挺骄傲挺自豪的，毕竟我挺过来了，我没有被人看扁，我的实力在这一次巨大的考验中体现出来了。

那一年，我只得到了2万元不到的奖金，离我的目标20万元的奖金相差10倍，不过现实教育了我，我只好调整自己的心理预期，让自己去适应现实，不过，尽管奖金数额似乎很低，但也已经是所有的部门经理中最高的了，据说已经接近总监级的奖金了，唉，毕竟是国企啊，能够做到这样已经是很不错很不错的了。

如今，10年过去了，我感觉当年种下的银杏树现在已经开始开花结果了，我如今在零售业的影响力、我如今的高收入，其实都是那时辛勤付出所带来的，尽管这时滞竟然是所有人都难以等待的10年，但我仍然感觉这份等待是非常非常值得的。

“天道酬勤”，老天爷就是这么注解的。

我非常感恩在联华的五年，从董事长王宗南到快客便利的总经理蔡立仁对我的赏识，对我的栽培和点拨，他们给了我那么多的非常好的锻炼机会，这份人生财富是我要终生铭记在心的。