怎样与供应商合作

本文主要与大家分享三点：供应商是做什么的、供应商需要零售商给予什么、如何与供应商实现双赢？

供应商是做什么的

1、提供商品的

供应商是提供商品的，这个谁都明白，不过这里的关键不在于提供商品，而在于提供什么样的商品，因为就平均而言，100只商品入市，3个月下来还销得动的大约不超过50只，一年下来仍然能够卖得动的大约不过在10种上下，所以，商品的生命周期是很短的，供应商的商品淘汰率非常高，这样的话，其实我们对供应商所提供的商品的要求是非常高的，供应商不仅得提供商品，还得是价格有竞争力的，而且还得是能够长期畅销的。

2、提供相关支持的

供应商要想使他所提供的商品足够畅销，除了他的商品能够有足够的卖点、与其它商品相比性价比比较高之外，他还得在促销、商品供货等方面提供足够的支持，以帮助门店来提升他所提供的商品的销售额。

3、通过渠道来实现商品销售从而赢利或者是代理商品销售实现利润的

上述两条是站在零售商的角度来看待供应商的，那么如何站在供应商自己的角度来看待供应商呢？

对于那些属于厂商的供应商其实是借助零售商的渠道来实现自身商品的销售收回资金，从而完成一个完整的商品循环圈的，伴随着连锁零售商成为越来越重要的终端渠道，这些供应商对于零售商的重视程度和依赖度也越来越高；而对于那些只是作为厂商代理的供应商而言，他们只是利用零售商的渠道来提高其所代理的商品的销量、来加速周转，通过商品进出的差价来赚取一定的利润的。

供应商需要零售商给予什么

1、从进场到商品上架、促销的一切方便

供应商之所以需要利用连锁零售商的渠道，除了这个渠道规模比较大之外，还看重一点，就是这个渠道的交易成本比较低，也就是说供应商不必每家门店逐个去谈进场上架促销退换货等事宜，而是可以借助零售商连锁管理的便利来快速地实现，这其实就是连锁企业的规模效应在发生作用。

但以前也听说在个别外资大卖场和一些内资卖场，商品即便进了总部，那其实还只是买了张进大门的票而已，里面的每一家卖场还得象一个个小景区那样买分票，还得供应商去与每家门店亲自谈亲自沟通，这既增加了下属门店权力寻租的可能性，又使得连锁超市的规模效应大大地降低，在这方面，应该说，大润发做得非常棒，供应商的商品只要进了场了，他们就会提供供应商一切便利，方便其商品在所有门店上架、接受评估、安排陈列空间等，这样的话，供应商资源的线损就会少很多。

2、对商品价值的评估标准能够透明公正

供应商的商品进场了其实还远远不够的，因为只有10%的商品能够畅销一年以上，所以对于每种不同品牌不同规格不同价格带的商品自其进入商场以后就应该进行跟踪评估，分出个一二三等来，就象现在的学生在小学初中高中进行分类教育一样，这样便有利于选拔出供应商的商品中的真正的畅销品。

不过这种评估的过程一定要科学合理，避免人为因素的干扰，这样才有助于有效地选拔出零售商所需要的商品，将零售商最重要的资源——货架得以可以合理的分配，提高每一寸货架空间的贡献度。

3、占用资金少、能够及时回款

无论是生产商还是代理商，他们对于资金占有量都是非常重视的，都渴望以尽可能少的资金通过高周转来获得足够高的资金利润率，所以零售商应该尽可能快地提高供应商的商品周转速度，这样才可能获得供应商的额外支持。

4、给予必要的尊重

现在零售商强势了以后，便处处朝南坐，无限放大自己的权利，不把供应商当回事，喜欢随意支使和玩弄供应商，这其实都是短视行为，如果不能给予供应商足够尊重的话，要想获得供应商的大力支持肯定是不可能的

“将欲取之必先与之”，这也是与我们管理供应商的原则相吻合。

如何与供应商实现双赢

1、给予供应商他所需要，同时得到我们所需要的

在处理与供应商的关系中，很多零售商首先想到的是如何去压榨供应商，而不是想着如何改进自己的工作，减少供应商的资金占用，加速商品周转，从而获得供应商的尽可能高的促销支持和通道费用支持，这其实是走入了一个误区，其实供应商也就像是我们饲养的一头奶牛，尽管你可以从奶牛身上不断地挤奶，但前提是你得给它喂养饲料啊，没有了饲料，你的奶牛就失去了奶源，到时你想挤也挤不出来了。

让供应商的商品尽可能快地上架、给予每一个单品与其商品实力相匹配的货架空间、给予供应商同等的机会去开展促销活动（与其商品的实力和在促销上的投入力度相匹配）、尽可能快地给供应商回款特别是在一些节日或者是供应商要拿钱去拿货的时候，当我们在供应商需要的这样一些利益点关照了他们以后，那么我们接下来也就可以向供应商提出更高的要求了，比如给予最低价、在促销的支持力度上给予最高的支持、在货源紧张时给予货源保障、在销售上予以一定提升幅度的承诺等等，当我们有了供应商的这些大力度的支持以后，我们还愁我们的生意做不大吗？

2、与供应商合作中谈判是非常重的筹码，而谈判的基点应该是双方合作共赢的领域，而不是如何去压榨供应商

在与供应商的合作中，谈判无疑是很重要的筹码，但是过于看重谈判的技巧，而忽略了谈判的实质还是为了寻找一种双方都能够接受的可持续的合作方式，按照那种单方赢的谈判，即便你的谈判技能再高、供应商的谈判技能再低，也是无法持续合作的，也是无益的。

谈判的最高境界应该是没有谈判，这就像打仗的最高境界是“不战而屈人之兵”的道理是一样的，当别人心悦诚服地与你合作的时候，他所爆发的潜能是不一样的，当双方都找寻到了合作的最佳点和最佳方式以后，此时我们零售商与供应商的双剑一合璧就可以产生非常强大的互补效应，此时要实现零售商资源利用效率最大化的目标也就不是太难的事情了。