跨入零售行业已经整10年了，这10年中，一直有一个问题萦绕在我的脑海中：什么是中国零售企业复兴的道与术？也就是说，中国零售企业凭什么来赶超那些跨国零售列强？

10年前的2001年11月10日，中国加入WTO，如今10年过去了，从整体的结果来看，我们国家是这一波经济全球化浪潮的最大受益者，加入WTO对于我国这10年来经济前所未有的高增长低通胀的经济发展模式起到了非常巨大的支撑作用，中国货物进出口总额2001年为5098亿美元，在世界贸易中的排名为第6位，而2010年中国进出口总额则达到29727.6亿美元，仅次于美国，居全球第二，预计2011年有望超越美国。仅仅10年光阴，中间还经历了前所未有的世界金融危机阶段，我国经济能够发生如此巨大的变化，加入WTO这一英明决策功不可没。

但是这份辉煌的成绩单掩盖不了这样一个事实，中国零售业，特别是零售业中的大块头——最具大众化消费的快速消费品零售领域，外资零售企业已占据绝对的优势，特别是在一二线城市，已基本是外资大卖场的天下了，国内的卖场超市只是在这些市场中起到配角补充的作用。零售业在为中国顺利加入WTO的谈判努力中是做出了巨大牺牲的，正是他们的牺牲为电信、金融保险银行、汽车、航空、石油化工等当初看起来更关系国民经济命脉的支柱产业赢得了宝贵的喘息时间，才使得中国企业的整体竞争力能够达到今天这样的高度，今天在与外企的较量中仍然感觉吃力的大约也就是零售业的大卖场超市业态了，而在零售业的百货、购物中心、专卖店、电子商务等领域都早已是五星红旗高高飘扬了。作为一名有志气的中国人、作为一名有骨气的中国零售人，我也一直在憧憬着：啥时五星红旗也能够在中国的大卖场业态高高飘扬？

中国零售企业的复兴靠什么呢？什么时候中国的零售企业不仅能够在规模上超越外企，而且在经营管理水平上也能够远远超越外企？

这是我踏入零售业的梦想，既是我2001年复旦研究生毕业时踏入当时中国第一零售企业——联华超市时朝思暮想的东西，也是我2006年离开联华后给中国移动各省做项目时朝思暮想的东西，我那时坚信的一点就是零售业一定要靠嫁接基于精确化和即时化基础上的信息化才可能发挥最大的效力。

我们今天所看到的国内两家经营得最有实力也最有代表性的零售企业——苏宁和大润发，其实都是这方面的代表，精确营销和精细化管理是这两家企业能够走在其他零售企业前列的两个最大的法宝。

很多人一想到精确营销就想到是不是对每一个顾客的需求进行一对一的满足，这其实是对精确营销的误解，精确营销其实也是有阶段性有层级的，它是由目前的大众营销进化到小众营销、然后再进化到微众营销，最后才会进化到我们所渴望的一对一的个体化营销，与之相伴的管理信息系统的进化也是遵循“是什么”、“为什么”、“将要发生什么”、“期望是什么”这四重境界而逐步演进的，精确营销的本质就是将有效的营销资源分配到那些能够带给企业最大价值的顾客头上，使得企业的营销不再是拉大炮打蚊子般低效运作，我们每一个企业的顾客其实都是可以分为四类顾客的：高价值顾客、有价值顾客、低价值顾客、负价值顾客。企业只有将有效的营销资源（零售业的一切其实都是营销资源）分配在高价值和有价值顾客身上，企业才可能获得最大的经营效率和效益，也才可能获得永续的强大的竞争力。

2010年中国移动、中国电信、中国联通三家寡头垄断企业，三家的利润总和是1380亿元，而单独中国移动一家的利润便是1197亿元，而另两家的总和只有183亿元，其实两家的营业收入的市场份额却达到45%，但为何利润占比却只有15%不到呢，那是因为市场中的高价值客户和有价值客户的大头都被中国移动以精确营销的手段抢走并牢牢地把控住了，中国电信和中国联通尽管费了很大的劲，也确实囊括了大多数的低价值客户和负价值客户，但那又有何用？

至于精细化管理的境界我们则可以从苏宁、大润发、永辉等企业身上各看到一些，他们都做到了其他的零售企业所暂时做不到的境界，那就是把事情做到极致，让每一部分资源都发挥尽可能大的效用。

这些其实都还只是术的价值，是零售之术的价值！

那么也许有人会问，零售之道的价值何在呢？这也是我一直在探索的，而今年我在给山西阳泉华龙超市做咨询项目时，该公司的孙瑜总经理为我推开一扇窗，让我看到了零售之道是什么。

我们大家都知道，管理的三重境界是“尽己所能、尽人之力、尽人之智。”我们前面所说的精确化营销也罢、精细化管理也罢，是很难攀登上“尽人之智”这一最高管理境界的，我们在海底捞的整个运营管理中似乎看到了攀登这种境界的苗头，但是业内在“尽人之智”方面做得最好的应该算稻盛和夫领导的京瓷和日本第二电信电话、海尔、美国全食超市了，这些企业已经做到了把大象当做蚂蚁来经营，让笨重的大象象轻盈的蚂蚁一样跳舞，这才是经营的最高境界。

被中国国宝——北大教授季羡林教授誉为既懂哲学又懂经营的当今世界企业界第一人、曾经创建过两家世界500强的稻盛和夫先生，2010年2月受时任日本首相鸠山由纪夫的邀请前去拯救日本的国魂——日本航空，稻盛这里刚刚在日航落座，被称为著名经济学家的郎咸平教授就在《郎眼财经》栏目中做出论断：“稻盛此去无非是做做样子罢了，日航的关键是成本太高，应该派曾经解决过日产危机的法国人戈恩这样的高手才可能花大力气将其解决的。”

但是郎咸平的话音刚落，在2010年2月因年度亏损额高达1500亿日元而宣布破产重组的日航在当年6月底宣布扭亏为盈进入盈利状态，而在今年2月底，稻盛进入日航一周年之际，日航则宣布盈利1500亿元，从亏损1500亿到盈利1500亿元，如此过山车般的奇迹的发生只花了1年时间，可见稻盛和夫的经营哲学的威力了，而此时稻盛还没有将他的阿米巴经营这一杀手锏引入日航，而日航在这一年中尽管有一万八千多名员工下岗，但大多只是在日航内部转岗，真正被辞退离开日航的只有165名员工，这更是创造了全世界企业界改革与转型的奇迹，而当年日产的戈恩则大刀阔斧地让多少日产员工丢了饭碗才有了那点还算不错的业绩的！这两种境界的差异正是运用经营之道的威力与运用经营法术的法力之最鲜明的对比。

如果中国的零售企业能够在道的层面也能够悟得更深一些并加以应用，以求达到“人尽其智”的境界的话，如果中国零售企业能够将目前在苏宁、大润发、永辉等企业身上的精确营销精细化管理等术的层面的理念和技术方法也运用到极致的话，那么中国零售企业的五星红旗在大卖场这个零售业最具竞争力的业态高高飘扬的日子也就不远了。

我期待着这一天的早日到来，我将为之持之以恒地奋斗着！也呼吁一切有爱国志气的中国零售人为之奋斗，并且是“愈挫愈奋、百折不挠”、“屡战屡败、屡败屡战！”